PORQUÉ FRACASAN LOSPROYECTOS DEPORTIVOS
Las organizaciones de hoy en día están buscando, independiente de su naturaleza, desarrollar ventajas competitivas que les permita mantener las posiciones de mercado que han logrado establecer. Para cumplir con este propósito generan estrategias de diversa índole que los conduzcan al logro de los objetivos que persiguen.
Los diversos modelos de gestión exigen además determinadas características de las personas que integran los cuadros directivos de las organizaciones es por eso que la organización tiene que adoptar estructuras y formas de trabajo ágiles y flexibles. Lo anterior sería lo ideal para poder sacar avante todos los proyectos existentes en materia deportiva que actualmente se desarrollan al interior de nuestras localidades de la ciudad de Bogotá, pero lamentablemente no es así vemos como personas o entidades que sin ninguna experiencia en el ámbito le son otorgados dichos proyectos para ser ejecutados en las diferentes localidades, la falta de ética y experticia en cuanto a la planeación, organización, ejecución y evaluación, baluartes indispensables para el buen éxito de los mismos
Con base en la experiencia de este tipo de proyectos se sostienen que sólo en el orden del 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemática se da en todo tipo de proyectos, y está particularmente acentuada en proyectos deportivos.
Desde ya podemos decir que el 80 % de los proyectos que no tuvieron la misma suerte, por diferentes motivos genera un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayor recursos que los previstos) e indirectos por la NO disponibilidad de los beneficios previstos que brindaría dicho proyecto si hubiera finalizado en tiempo y forma. Dichos beneficios seguramente han sido destacados en el momento de desmenuzar el plan estratégico de la organización, el cual dio origen y justificación al nacimiento de dicho proyecto.
Surge entonces que además de los costos directos que son fácilmente contabilizables, existen los costos indirectos que seguramente son mucho más importantes que lo pueda suponerse de no ser así entonces la falla estuvo en promover un proyecto que no aportaba demasiado valor a la organización. Esto fundamentalmente impacta en una baja de productividad de algún área de la organización y en un COSTO de OPORTUNIDAD al no disponer de un resultado que seguramente será un eslabón importante para la cadena de factores críticos de éxito previstos en la estrategia global.
Esto nos lleva a darle una importancia superior a los motivos que generan estos fracasos y desarrollar lineamientos para corregirlos. En un aspecto más conceptual, la dirección o liderazgo de proyectos, no ha tenido la categorización de una especialidad en sí misma, lo cual implica que se improvisa muchísimo. Este escenario, nos lleva a replantarnos la forma de cómo se ejecutan los proyectos. Se necesitan más líderes, para conseguir concretar los proyectos de cambio en las organizaciones de manera tal de aumentar la productividad de las mismas.
Hacia fines del 2003 realice un estudio con unos 20 responsables de proyectos deportivos, para analizar las causas que alimentan los fracasos según los parámetros definidos. Este estudio que se nutrió de experiencias personales, más allá de los números, me permitió detectar diversos factores que entorpecen el camino de un proyecto y que se analizan a continuación.
Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos:
• 21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico
• 31 % No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo
• 48 % Problemas humanos, de conducción, comunicación, experiencia y conflictos entre la gente.
Con relación al ítem de cambios en los objetivos, el mismo es responsabilidad de las máximas autoridades de la organización que en algunos casos los que efectúan estos proyectos no tienen el conocimiento ni la experiencia necesaria, a veces las personas que formulan estos proyectos son personas que no están capacitadas en esta temática. El análisis lo he centrado en los otros dos factores que son responsabilidad de quien dirige un proyecto.
Con respecto a la profesionalidad para diseñar y ejecutar un proyecto, el factor crítico es la utilización de metodologías. En muchas organizaciones pequeñas y medianas el factor brilla por su ausencia, y en muchas organizaciones grandes el mismo existe y en general se trabaja bien, pero no son pocos los casos en los cuales, en general por falta de tiempo, la metodología termina siendo utilizada como una máscara formal para el cumplimiento de normas y etapas y no como lo que verdaderamente es, el eje del proyecto tomando el contenido de la metodología y no solo la forma.
Desde ya que tanto la falta o la mala utilización de metodologías, se resuelve con vocación de parte de los directivos de la organización en profesionalizar sus cuadros y que esto no sea solo una expresión de deseo sino que vaya acompañada por acciones concretas que exceden una capacitación, puesto que deben luego darle el tiempo para su ejecución y cumplir con las exigencias que la propia metodología en pos de resultados, requiere.
Uno de los puntos en los cuales son muy débiles los proyectos es la utilización de metodologías, es en el diseño de la estructura de un proyecto y en la estimación de esfuerzos y tiempos.
En relación al otro punto referido a la estimación de esfuerzos y tiempos, es fundamental que se profundice el trabajo de métricas. Esto implica, disponer de métodos probados en cada organización que permitan medir el tamaño del proyecto y disponer de estándares propios sobre los esfuerzos necesarios por unidad de tamaño. Esta temática es muy clara en algunas especialidades tales como la construcción, donde el tamaño de una casa se mide en metros cuadrados cubiertos, a partir de los cuales existen tablas donde para un estándar de calidad determinado se establece el costo de construcción, tiempos y esfuerzos asociados.
Sin lugar a dudas debemos llegar a esto en los proyectos deportivos. Para lograrlo los proyectos deben nacer con una estructura homogénea, se debe medir en forma estandarizada tamaños de los productos a desarrollar, a partir de lo cual se podrán realizar estimaciones coherentes basadas en indicadores de productividad. Una de las claves es disponer, o comenzar a construir, una base de conocimiento de la organización, que se alimentará con las experiencias de proyectos que se vayan desarrollando.
En relación al último punto de la encuesta que se refiere a problemas humanos, es crítico, y así lo expresan los números. Es mi convicción que las metodologías formales son de fundamental importancia, para la tarea de los líderes de proyectos, pero no resultan suficientes para lograr el éxito en el cumplimiento del objetivo previsto. Existen muchos otros factores informales, subjetivos, de interrelación entre las personas, como ser la habilidad para detectar conflictos ocultos, que son tan importantes como los métodos y documentos que utiliza el líder para llevar adelante su tarea. Estas relaciones están regladas por sensaciones, intuiciones, percepciones, sentimientos y aceptación de intereses personales no manifiestos, la falta de experiencia de las organizaciones en ejecutar esta clase de proyectos llevan al traste cualquier propósito por cuanto existen entidades que en su objeto social no poseen ni en la mente la organización y ejecución de eventos recreodeportivos, pero los entes que tienen que otorgar estos contratos lo dan a dedo y llevan a cabo convenios interadministrativos que lo único que hacen es perjudicar a la comunidad y por ende desperdiciar los recursos económicos que son nuestros propios recursos.
Esto se debe, a que indefectiblemente y a pesar de que se cuente con los mejores recursos técnicos, es inevitable que los proyectos sean organizados, planeados, ejecutados y controlados por seres humanos y esta característica será la que le dé «vida» al proyecto, puesto que éste, en mayor o menor medida estará minado de la fusión de las distintas cargas históricas tanto del problema a resolver como de las personas que lo ejecutan. Esta «vida» y la forma de desarrollarla y moldearla de sus integrantes es generalmente uno de los factores fundamentales para el éxito de un proyecto, será la ardua tarea de hacer que todos sus componentes funcionen al unísono, sin lugar a dudas una de las más importantes ocupaciones del Líder de Proyecto.
Las variables que he detectado, como factores problemáticos más allá de las metodologías, fundamentalmente se resumen en incapacidades o capacidades no muy desarrolladas para el tratamiento interpersonal desde un punto de vista emocionalmente maduro. Es muy posible que estos factores tengan mayor peso en los fracasos, en culturas latinas como la nuestra, donde las posiciones personales tienen un rol trascendente en la fluidez de las comunicaciones y el día a día de la ejecución del proyecto. Estas capacidades necesarias se resumen en los siguientes tópicos:
• Visión y estrategia
• Negociación
• Equipos de trabajo
• Manejo de resistencias
• Comunicación y marketing
• Control de ejecución
Diversas opiniones especializadas coinciden en que el desarrollo de capacidades de gestión y liderazgo, son fundamentales para el logro de objetivos. En este artículo hemos esbozado los principales problemas y sus posibles caminos hacia la resolución, que tienen los proyectos, los cuales son un factor crítico en el desarrollo de las organizaciones, más aún hoy en día donde hacen falta resultados y no alcanzan una buena y justificada explicación del fracaso.
Debemos ser también muy explícitos en que usar metodología no es gratis, no cuesta lo mismo que no usarla. Como decía una frase en una vieja película “La fama cuesta, estas dispuesto a pagar su precio para lograrla”?, acá podemos plantear lo mismo “Los beneficios de la metodología son muy importantes para la organización en el mediano plazo, pero hoy cuesta, están dispuestos a pagar por ello”?
Un primer paso, será entonces buscar mecanismos para demostrar su beneficio concreto, sabemos que a ciertos roles de la organización solo se les habla de dinero, entonces hagamos un algoritmo para traducir razones académicas a beneficios en dinero para la organización. Los beneficios de utilizar metodología, se miden en tangibles e intangibles.
Para los tangibles debemos usar indicadores cuantitativos, fundamentalmente en cada caso habrá que llegar a demostrar que el costo en horas y herramientas aplicadas al proyecto específicamente para implementar metodología son insignificantes en relación al aumento de probabilidades de fracaso en el proyecto con la consecuente pérdida en dinero o oportunidad de negocios al no disponer del proyecto terminado en tiempo y forma. Para los intangibles, de no poder detectar indicadores cuantitativos debemos usar indicadores cualitativos, debemos poder demostrar el beneficio de disponer de proyectos terminados exitosos, en el marco del plan estratégico de negocios y crecimiento de la organización, pegado esto al concepto de cuanto es el costo de pérdida de confianza de empleados y clientes, prestigio e imagen institucional y posibilidad de ingresar a nuevos mercados a partir de estar catalogados como una organización que cumple o no, lo que promete.
Los ejecutores se limitan a desarrollar estos proyectos sin tener en cuenta que en la medida que ejecuten un excelente proyecto adquieren un buen posicionamiento en el mercado y por ende se tendrá acceso a muchísimos más proyectos, de igual manera las instituciones que otorgan estos proyectos son responsables de estos fracasos por cuanto no se llevan a cabo estudios profundos de las hojas de vida y palmares de las instituciones que ejecutan este tipo de proyectos y como siempre los perjudicados son los habitantes de las diferentes localidades de la ciudad de Bogotá.
Veamos algunos factores que dan al traste con los proyectos
1. El proyecto ha rebasado los costos y los programas
2. El proyecto no se adapta a la misión, objetivos y propósitos de la empresa, beneficiario o del cliente.
3. Sé permitió que el proyecto avanzará más allá del punto donde sus resultados eran necesarios para cumplir las expectativas del cliente.
4. Se aplicaron procesos de administración inadecuados
5. Se incluyeron normas técnicas de diseño defectuoso
6. Los beneficiarios insatisfechos con el avance del proyecto
7. La alta jerarquía a no apoyo el proyecto
8. Personas no calificadas participaron en el equipo de trabajo
9. El proyecto cumplió los requerimientos, pero no resolvió la necesidad empresarial
10. Informes inadecuados del avance
11. Vigilancia insuficiente
12. Aptitud inadecuada del administrador del proyecto en relación con:
Comprensión de la tecnología
Destreza administrativa
Destreza personal
Destreza para comunicarse
Capacidad para tomar decisiones
Visión limitada
Relaciones deficientes con beneficiarios
Nula participación del equipo de proyectos
Falta de espíritu de trabajo en equipo
Recursos inadecuados
Planeación insuficiente
Proyectos poco realistas
Subestimación de los ingresos y costos
Culminación tardía del proyecto
13. Falta da apoyo administrativo y gerencial
14. No se dio la información a la jefatura respectiva
15. Ineficiencia en el uso de los recursos
16. Definición incorrecta de la autoridad y responsabilidad
17. Nulo compromiso de los integrantes del proyecto
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