Empresas Exitosas y Rentables Aplicando la Felicidad en el Trabajo

Cerca de dos décadas de estudios científicos señalan que la cultura de la felicidad en el trabajo se está convirtiendo en una de las mayores ventajas competitivas de las economías. Cada vez es más creciente la presión que la globalización ejerce en el sector empresarial para que se adopten nuevos paradigmas que favorezcan el bienestar de los trabajadores como una manera de incrementar la productividad y la rentabilidad.

Más cuando en el trabajo la gente está reclamando por poder ser quien es, sin guardar apariencias, en otras palabras ser más auténticos y esto exige que el mundo laboral se ponga a tono con las nuevas tendencias que implican propiciar una cultura de felicidad  “Los empleados felices que trabajan con pasión y propósito se desempeñan en niveles consistentemente altos, multiplicando su efectividad  e incrementando los resultados del negocio”.

Se hizo una investigación y se encontró que el  87% de la fuerza laboral en el mundo se sienten miserables o infelices en el trabajo.  En el trabajo no se habla de felicidad. No hay contacto o relación con las personas en cargos altos. El tema de vivir los valores no solamente tiene que ver con colgar un papel en la pared, sino con realmente apropiarlos y actuar en consonancia con los mismos. La cultura representa los cimientos de una empresa, determina las pautas para conseguir la homogenización, esto es imprescindible en la era de la globalización, así que mientras sea más homogénea en sus procesos, más  cerca estará de alcanzar el éxito.

Las cosas están cambiando. Aunque todavía hay un camino por recorrer. Los empleados felices que trabajan con pasión y propósito se desempeñan en niveles consistentemente altos, multiplicando su efectividad  e incrementando los resultados del negocio. Por lo que es importante y es el llamado para que las empresas a nivel mundial, inviertan mucho más dinero a favor de crear una cultura de felicidad en el trabajo, ya que sus ganancias se multiplicarían. Se ha identificado que cuando la gente trabaja en una organización donde se siente alineada con su propósito de vida es mucho más feliz y más productiva. Entonces empleados felices, crean consumidores felices y empresas felices.

La relación del trabajo ha cambiado con la vida, Hoy en día debido a la tecnología, el trabajo está en nuestras vidas todo el tiempo.  Antiguamente, una persona llegaba a un trabajo, cumplía un contrato, trabajaba y se iba a su casa.  Era  una persona en el trabajo y otra en el hogar. Era como hablar de dos personalidades, cuyo comportamiento humano se regía de acuerdo al lugar. Pero hoy, ya no existe esa separación.  El trabajo es la vida.  La gente está reclamando por poder ser quien es en el trabajo, en expresarse tal y como es, sin guardar apariencias y esto exige esa consonancia con los valores internos todo el tiempo.

En compañías donde se le da un papel preponderante a la cultura de la felicidad, la productividad es bastante dinámica. Entonces la diferencia se da en billones de pesos. En la medida en que existan empleados súper comprometidos con su trabajo el retorno de la inversión será considerablemente alto. Esto es proporcional a trabajadores  felices. La rotación de personal será más baja.  Cuando existe esta cultura, la gente quiere estar en la compañía.

En todo aquello juega un papel fundamental los valores que tenemos y si somos realmente un reflejo de esos valores y vivimos en consonancia con ellos.  Los valores y la alineación o coherencia con estos en la vida, es lo que realmente determina el grado de felicidad de los seres humanos. No obstante, en la medida que no se viva en consonancia con los valores es más difícil avanzar hacia la plenitud laboral y personal.  Cuando no se percibe ese sentido de progreso, hay desmotivación.

Un trabajador feliz, es un trabajador motivado y optimista:

La motivación es uno de los motores de la productividad, pero sólo se alimenta de felicidad, es su combustible. Una persona feliz, conoce su potencial y sabe manejarlo para sacar adelante cualquier proyecto. Ser feliz permite manejar mejor los riesgos, la toma de decisiones y las variables pesimistas de cualquier situación. La felicidad ayuda a que el talento natural de las personas fluya de forma continua; mientras produce un efecto energético que ningún otro sistema ortodoxo produce, y es que la gente feliz parece tener más energía y dinamismo que los que no lo son. Esa energía y ese flujo de talento, deriva luego en mayor eficiencia y por último en mayor productividad.

La felicidad mejora nuestra relación con los demás, y esto está comprobado en nuestras relaciones personales, por lo que es perfectamente aplicable al entorno laboral. La felicidad se contagia y tener a gente feliz en la empresa hace que el resto de compañeros tiendan a sentirse mejor trabajando con esa persona. Las personas felices entienden mejor los cambios, se resisten menos a su imposición y terminan siendo prescriptores de los mismos, creando un ambiente propicio para su implementación. Además, su felicidad les permite adoptarlos con rapidez dentro de sus funciones haciéndolos menos traumáticos. La razón es simple, alguien que está feliz piensa menos en los errores y esto le ayuda a no cometerlos. La disposición a resolver problemas, a la motivación y a la proactividad minimiza la producción de errores y corrigen a los que vayan surgiendo de forma casi imperceptible.

Ser feliz predispone para el aprendizaje, para la formación y para la adaptación de nuevas forma de trabajar. Una persona feliz no tendrá problemas para aprender todo lo nuevo que pueda surgir y en menor tiempo que alguien que no lo es. Si analizamos los entornos laborales negativos, podremos comprobar que la mayoría de los problemas son perfectamente solucionables en los primeros estadios. De hecho, por lo general son solucionables por los mismos trabajadores. No obstante, este hecho no sucede debido a que la frustración dificulta los razonamientos necesarios para la resolución de problemas y la toma de decisiones.

Cuando se es feliz en el trabajo, la habilidad para resolver problemas se exacerba, así como la creatividad para crear un abanico de nuevas soluciones.

En el mundo organizacional, la felicidad es relevante no solo para que las personas sean exitosas sino para que las organizaciones también lo sean, ya que los colaboradores que presentan una percepción de bienestar personal tienen un mejor desempeño laboral, debido a que son más sensibles a las oportunidades que se les presentan, colaboran más con otras personas, son más extrovertidos y optimistas (entre otras cualidades).

El secreto está en apostar por un liderazgo basado en la confianza que promueva estados de bienestar y felicidad en el trabajo. Puede percibirse como algo intangible, pero es la base para crear mejores ambientes laborales y mejores organizaciones.

Puede sonar muy trillado, pero es real que las personas no son meros recursos sino el activo más importante dentro de una organización. Una de las lecciones más importantes que nos dejan estas excelentes organizaciones es el enfoque a las personas, en cubrir sus necesidades, en comprometerse con su bienestar, e incluso, comprometerse con su felicidad.

Esto no debe contraponerse con buscar un buen resultado de negocio, al contrario, hace que sus efectos se potencialicen y se multipliquen, trayendo mejores rendimientos a la organización. Las personas cuando se sienten respetadas, valoradas e involucradas, dan lo mejor de sí mismas, y cuando además son motivadas e incentivadas, pueden dar más de lo esperado, siendo creativas e innovadoras.

Seis factores que influyen en la felicidad laboral

La felicidad es una experiencia individual y no existe una «fórmula mágica» que funcione para todos. Sin embargo, hay algunos factores universales que pueden beneficiar directamente la felicidad de los empleados. Para Robert Half “es hora de que todos trabajemos felices”:

Ajuste adecuado entre el trabajo y la empresa: Cuando se contrata a personas que se ajustan bien con la cultura de trabajo, se adaptan con mayor facilidad y comienzan a hacer contribuciones sustantivas rápidamente. Por el contrario, un ajuste pobre puede bajar la moral de todo el equipo.

Un sentido de empoderamiento: Empoderar al personal para que tome sus propias decisiones mejora la felicidad en el trabajo de varias maneras. Puede aumentar la confianza, hacer que se sientan más comprometidos, y los ayuda a desarrollar habilidades críticas que pueden utilizar para avanzar en sus carreras, y también a hacer contribuciones significativas en la empresa.

Sentirse apreciado: Cuando usted muestra a su personal que aprecia su trabajo y dedicación, crea lealtad y un ambiente de trabajo positivo.

Trabajo interesante y significativo: Los empleados que ven su trabajo como que vale la pena son casi 2,5 veces más felices que otros. Según una investigación de Robert Half, este es el mayor impulsor de la felicidad para las personas que trabajan en marketing y campos creativos. Hay que ser capaz de proporcionar a los empleados una visión compartida que les ayude a mantenerse enfocados en sus metas durante los buenos y los malos tiempos. Según el autor Todd Henry, «los trabajadores felices entienden por qué su trabajo importa».

Un sentido de equidad: Siempre busque justicia y transparencia en su toma de decisiones. Eso significa políticas claras en torno a salarios, promociones y proyectos. Asegúrese de que los empleados se sientan escuchados y tengan la oportunidad de expresarse cuando tienen sensación de desigualdad.

Relaciones positivas en el lugar de trabajo: Un sentido de camaradería en el trabajo mejora la comunicación, la cooperación y la colaboración de los empleados, y contribuye a la innovación. Según el Dr. Aymee Coget, fundador de Happiness for HumanKIND, esto comienza con un mejor liderazgo. «Cuando un gerente encarna la positividad, su influencia afecta al equipo, a los clientes e incluso a los clientes de sus clientes”.

Si bien nunca será posible para los empleadores controlar todos los factores que contribuyen a la felicidad en el trabajo, sin duda pueden ayudar a crear las condiciones adecuadas para ello. En última instancia, la felicidad es una opción, y un ambiente de trabajo positivo y saludable es un buen punto de partida. Los beneficios se verán en un trabajo de mejor calidad y con mejoras significativas en la contratación y retención de talentos.

Un trabajador feliz es el resultado de una suma de distintos factores y de disposiciones que otorga el empleador, como la remuneración, los beneficios, la flexibilidad, la posibilidad de crecimiento y el ambiente laboral, entre otros elementos. Por ende, las compañías buscan lineamientos que interpreten los requerimientos y deseos de los empleados para una devolución que sea sinónimo de motivación y compromiso.

Cada vez más, la cultura de la felicidad es promovida por las compañías con el propósito de afianzar la filosofía corporativa y aumentar la rentabilidad. De este modo, los empleados que estén contentos en sus puestos laborales lo podrán reflejar en sus trabajos diarios.

Es importante que empecemos a trabajar de la mano con los líderes organizacionales en el tema de felicidad, quienes de una u otra forma terminan siendo un reto en cualquier empresa, permitiéndoles ampliar su escenario de acción desde concientizar a los directivos en cuanto al valor de contar con personas motivadas, comprometidas y con deseos de innovar, lo cual les llevara a construir empresas competitivas potenciadas por procesos de innovación que instaure ambientes laborales cálidos, inclusivos y participativos que favorezcan las relaciones entre empleados y empleador obteniendo como resultado el bienestar, tanto individual como a nivel organizacional.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que en actualidad las relaciones entre jefes y empleados, juega un papel muy importante es este tema, como lo es la felicidad laboral. Entendiendo que en el medio laboral que vivimos actualmente los jefes deben conocer y manejar el término de inteligencia emocional, lo cual les permite dedicar más tiempo a conocer mejor a los trabajadores, a entablar relaciones armoniosas entre sus empleados y a cooperar con ellos. Un líder que optimiza sus recursos, toma sus decisiones teniendo en cuenta el mayor número de puntos de vista, sin dejar de renunciar a la autoridad inherente al cargo.

Ventajas

Si las empresas originan una ambiente de felicidad, en el cual los colaboradores puedan desarrollar sus talentos, se lograra un crecimiento integral, tanto en la empresa como en los empleados.

La aplicabilidad de este demostrara que a mayor grado de felicidad o satisfacción de los empleados, mayor será la productividad y calidad en la realización de sus labores.

La consultoría en Felicidad del recurso humano será una herramienta cada vez más utilizada por las organizaciones para mejorar la productividad y calidad de sus procesos.

El conocimiento en temas como la felicidad, serán de gran ayuda para afrontar de manera asertiva las diferentes situaciones que se presentan hoy en día en entornos tan competitivos como el que vivimos en la actualidad.

Empresas Exitosas y Rentables Aplicando la Felicidad en el Trabajo

Cerca de dos décadas de estudios científicos señalan que la cultura de la felicidad en el trabajo se está convirtiendo en una de las mayores ventajas competitivas de las economías. Cada vez es más creciente la presión que la globalización ejerce en el sector empresarial para que se adopten nuevos paradigmas que favorezcan el bienestar de los trabajadores como una manera de incrementar la productividad y la rentabilidad.

Más cuando en el trabajo la gente está reclamando por poder ser quien es, sin guardar apariencias, en otras palabras ser más auténticos y esto exige que el mundo laboral se ponga a tono con las nuevas tendencias que implican propiciar una cultura de felicidad  “Los empleados felices que trabajan con pasión y propósito se desempeñan en niveles consistentemente altos, multiplicando su efectividad  e incrementando los resultados del negocio”.

Se hizo una investigación y se encontró que el  87% de la fuerza laboral en el mundo se sienten miserables o infelices en el trabajo.  En el trabajo no se habla de felicidad. No hay contacto o relación con las personas en cargos altos. El tema de vivir los valores no solamente tiene que ver con colgar un papel en la pared, sino con realmente apropiarlos y actuar en consonancia con los mismos. La cultura representa los cimientos de una empresa, determina las pautas para conseguir la homogenización, esto es imprescindible en la era de la globalización, así que mientras sea más homogénea en sus procesos, más  cerca estará de alcanzar el éxito.

Las cosas están cambiando. Aunque todavía hay un camino por recorrer. Los empleados felices que trabajan con pasión y propósito se desempeñan en niveles consistentemente altos, multiplicando su efectividad  e incrementando los resultados del negocio. Por lo que es importante y es el llamado para que las empresas a nivel mundial, inviertan mucho más dinero a favor de crear una cultura de felicidad en el trabajo, ya que sus ganancias se multiplicarían. Se ha identificado que cuando la gente trabaja en una organización donde se siente alineada con su propósito de vida es mucho más feliz y más productiva. Entonces empleados felices, crean consumidores felices y empresas felices.

La relación del trabajo ha cambiado con la vida, Hoy en día debido a la tecnología, el trabajo está en nuestras vidas todo el tiempo.  Antiguamente, una persona llegaba a un trabajo, cumplía un contrato, trabajaba y se iba a su casa.  Era  una persona en el trabajo y otra en el hogar. Era como hablar de dos personalidades, cuyo comportamiento humano se regía de acuerdo al lugar. Pero hoy, ya no existe esa separación.  El trabajo es la vida.  La gente está reclamando por poder ser quien es en el trabajo, en expresarse tal y como es, sin guardar apariencias y esto exige esa consonancia con los valores internos todo el tiempo.

En compañías donde se le da un papel preponderante a la cultura de la felicidad, la productividad es bastante dinámica. Entonces la diferencia se da en billones de pesos. En la medida en que existan empleados súper comprometidos con su trabajo el retorno de la inversión será considerablemente alto. Esto es proporcional a trabajadores  felices. La rotación de personal será más baja.  Cuando existe esta cultura, la gente quiere estar en la compañía.

En todo aquello juega un papel fundamental los valores que tenemos y si somos realmente un reflejo de esos valores y vivimos en consonancia con ellos.  Los valores y la alineación o coherencia con estos en la vida, es lo que realmente determina el grado de felicidad de los seres humanos. No obstante, en la medida que no se viva en consonancia con los valores es más difícil avanzar hacia la plenitud laboral y personal.  Cuando no se percibe ese sentido de progreso, hay desmotivación.

Un trabajador feliz, es un trabajador motivado y optimista:

La motivación es uno de los motores de la productividad, pero sólo se alimenta de felicidad, es su combustible. Una persona feliz, conoce su potencial y sabe manejarlo para sacar adelante cualquier proyecto. Ser feliz permite manejar mejor los riesgos, la toma de decisiones y las variables pesimistas de cualquier situación. La felicidad ayuda a que el talento natural de las personas fluya de forma continua; mientras produce un efecto energético que ningún otro sistema ortodoxo produce, y es que la gente feliz parece tener más energía y dinamismo que los que no lo son. Esa energía y ese flujo de talento, deriva luego en mayor eficiencia y por último en mayor productividad.

La felicidad mejora nuestra relación con los demás, y esto está comprobado en nuestras relaciones personales, por lo que es perfectamente aplicable al entorno laboral. La felicidad se contagia y tener a gente feliz en la empresa hace que el resto de compañeros tiendan a sentirse mejor trabajando con esa persona. Las personas felices entienden mejor los cambios, se resisten menos a su imposición y terminan siendo prescriptores de los mismos, creando un ambiente propicio para su implementación. Además, su felicidad les permite adoptarlos con rapidez dentro de sus funciones haciéndolos menos traumáticos. La razón es simple, alguien que está feliz piensa menos en los errores y esto le ayuda a no cometerlos. La disposición a resolver problemas, a la motivación y a la proactividad minimiza la producción de errores y corrigen a los que vayan surgiendo de forma casi imperceptible.

Ser feliz predispone para el aprendizaje, para la formación y para la adaptación de nuevas forma de trabajar. Una persona feliz no tendrá problemas para aprender todo lo nuevo que pueda surgir y en menor tiempo que alguien que no lo es. Si analizamos los entornos laborales negativos, podremos comprobar que la mayoría de los problemas son perfectamente solucionables en los primeros estadios. De hecho, por lo general son solucionables por los mismos trabajadores. No obstante, este hecho no sucede debido a que la frustración dificulta los razonamientos necesarios para la resolución de problemas y la toma de decisiones.

Cuando se es feliz en el trabajo, la habilidad para resolver problemas se exacerba, así como la creatividad para crear un abanico de nuevas soluciones.

En el mundo organizacional, la felicidad es relevante no solo para que las personas sean exitosas sino para que las organizaciones también lo sean, ya que los colaboradores que presentan una percepción de bienestar personal tienen un mejor desempeño laboral, debido a que son más sensibles a las oportunidades que se les presentan, colaboran más con otras personas, son más extrovertidos y optimistas (entre otras cualidades).

El secreto está en apostar por un liderazgo basado en la confianza que promueva estados de bienestar y felicidad en el trabajo. Puede percibirse como algo intangible, pero es la base para crear mejores ambientes laborales y mejores organizaciones.

Puede sonar muy trillado, pero es real que las personas no son meros recursos sino el activo más importante dentro de una organización. Una de las lecciones más importantes que nos dejan estas excelentes organizaciones es el enfoque a las personas, en cubrir sus necesidades, en comprometerse con su bienestar, e incluso, comprometerse con su felicidad.

Esto no debe contraponerse con buscar un buen resultado de negocio, al contrario, hace que sus efectos se potencialicen y se multipliquen, trayendo mejores rendimientos a la organización. Las personas cuando se sienten respetadas, valoradas e involucradas, dan lo mejor de sí mismas, y cuando además son motivadas e incentivadas, pueden dar más de lo esperado, siendo creativas e innovadoras.

Seis factores que influyen en la felicidad laboral

La felicidad es una experiencia individual y no existe una «fórmula mágica» que funcione para todos. Sin embargo, hay algunos factores universales que pueden beneficiar directamente la felicidad de los empleados. Para Robert Half “es hora de que todos trabajemos felices”:

Ajuste adecuado entre el trabajo y la empresa: Cuando se contrata a personas que se ajustan bien con la cultura de trabajo, se adaptan con mayor facilidad y comienzan a hacer contribuciones sustantivas rápidamente. Por el contrario, un ajuste pobre puede bajar la moral de todo el equipo.

Un sentido de empoderamiento: Empoderar al personal para que tome sus propias decisiones mejora la felicidad en el trabajo de varias maneras. Puede aumentar la confianza, hacer que se sientan más comprometidos, y los ayuda a desarrollar habilidades críticas que pueden utilizar para avanzar en sus carreras, y también a hacer contribuciones significativas en la empresa.

Sentirse apreciado: Cuando usted muestra a su personal que aprecia su trabajo y dedicación, crea lealtad y un ambiente de trabajo positivo.

Trabajo interesante y significativo: Los empleados que ven su trabajo como que vale la pena son casi 2,5 veces más felices que otros. Según una investigación de Robert Half, este es el mayor impulsor de la felicidad para las personas que trabajan en marketing y campos creativos. Hay que ser capaz de proporcionar a los empleados una visión compartida que les ayude a mantenerse enfocados en sus metas durante los buenos y los malos tiempos. Según el autor Todd Henry, «los trabajadores felices entienden por qué su trabajo importa».

Un sentido de equidad: Siempre busque justicia y transparencia en su toma de decisiones. Eso significa políticas claras en torno a salarios, promociones y proyectos. Asegúrese de que los empleados se sientan escuchados y tengan la oportunidad de expresarse cuando tienen sensación de desigualdad.

Relaciones positivas en el lugar de trabajo: Un sentido de camaradería en el trabajo mejora la comunicación, la cooperación y la colaboración de los empleados, y contribuye a la innovación. Según el Dr. Aymee Coget, fundador de Happiness for HumanKIND, esto comienza con un mejor liderazgo. «Cuando un gerente encarna la positividad, su influencia afecta al equipo, a los clientes e incluso a los clientes de sus clientes”.

Si bien nunca será posible para los empleadores controlar todos los factores que contribuyen a la felicidad en el trabajo, sin duda pueden ayudar a crear las condiciones adecuadas para ello. En última instancia, la felicidad es una opción, y un ambiente de trabajo positivo y saludable es un buen punto de partida. Los beneficios se verán en un trabajo de mejor calidad y con mejoras significativas en la contratación y retención de talentos.

Un trabajador feliz es el resultado de una suma de distintos factores y de disposiciones que otorga el empleador, como la remuneración, los beneficios, la flexibilidad, la posibilidad de crecimiento y el ambiente laboral, entre otros elementos. Por ende, las compañías buscan lineamientos que interpreten los requerimientos y deseos de los empleados para una devolución que sea sinónimo de motivación y compromiso.

Cada vez más, la cultura de la felicidad es promovida por las compañías con el propósito de afianzar la filosofía corporativa y aumentar la rentabilidad. De este modo, los empleados que estén contentos en sus puestos laborales lo podrán reflejar en sus trabajos diarios.

Es importante que empecemos a trabajar de la mano con los líderes organizacionales en el tema de felicidad, quienes de una u otra forma terminan siendo un reto en cualquier empresa, permitiéndoles ampliar su escenario de acción desde concientizar a los directivos en cuanto al valor de contar con personas motivadas, comprometidas y con deseos de innovar, lo cual les llevara a construir empresas competitivas potenciadas por procesos de innovación que instaure ambientes laborales cálidos, inclusivos y participativos que favorezcan las relaciones entre empleados y empleador obteniendo como resultado el bienestar, tanto individual como a nivel organizacional.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que en actualidad las relaciones entre jefes y empleados, juega un papel muy importante es este tema, como lo es la felicidad laboral. Entendiendo que en el medio laboral que vivimos actualmente los jefes deben conocer y manejar el término de inteligencia emocional, lo cual les permite dedicar más tiempo a conocer mejor a los trabajadores, a entablar relaciones armoniosas entre sus empleados y a cooperar con ellos. Un líder que optimiza sus recursos, toma sus decisiones teniendo en cuenta el mayor número de puntos de vista, sin dejar de renunciar a la autoridad inherente al cargo.

Ventajas

Si las empresas originan una ambiente de felicidad, en el cual los colaboradores puedan desarrollar sus talentos, se lograra un crecimiento integral, tanto en la empresa como en los empleados.

La aplicabilidad de este demostrara que a mayor grado de felicidad o satisfacción de los empleados, mayor será la productividad y calidad en la realización de sus labores.

La consultoría en Felicidad del recurso humano será una herramienta cada vez más utilizada por las organizaciones para mejorar la productividad y calidad de sus procesos.

El conocimiento en temas como la felicidad, serán de gran ayuda para afrontar de manera asertiva las diferentes situaciones que se presentan hoy en día en entornos tan competitivos como el que vivimos en la actualidad.

La Gestión del Talento Humano en las Organizaciones Deportivas

Para nadie es un secreto que las organizaciones deportivas colombianas a lo largo de la historia han estado gerenciadas y administradas por personas con una inmensa vocación de servicio y sentido social comunitario; han sido padres, madres, líderes, entrenadores, deportistas y soñadores. En términos generales, dolientes del proyecto deporte. Proyecto que — desde un antecedente histórico— el barón Pierre de Coubertin propusiera en 1919, con el desarrollo de los juegos olímpicos, como la oportunidad para unir en un solo idioma, gráfico, vivido y practicado, lo que llamó “Todos los deportes para todos” (Coubertin citado por Solar, 2003).

Muchas veces y, más en la sociedad actual, olvidamos los principales valores de una Organización deportiva: las personas. Además de los clientes y los bienes materiales, como el dinero que ayuda a la buena marcha de la empresa, la gestión del talento del personal de l a Organización deportiva es realmente lo más importante para conseguir los objetivos fijados.

Ahora bien, debemos aprender a conocer, activar y explotar ese talento porque de nada nos sirve identificarlo si no sabemos gestionarlo. Debe ser tarea del gestor o director junto al departamento de Recursos Humanos (en caso de que haya) aplicar las acciones necesarias para ensalzar las actitudes y aptitudes del talento de nuestros trabajadores.
Actualmente, se establecen varias medidas y recursos para que los “talentos” evolucionen, se motiven y consigan comprometerse con la organización.

Otras veces necesitaremos de la ayuda de agentes externos especializados en el conocimiento del personal para llevar a cabo esta tarea a través de la Externalización. El resultado es conseguir un grupo cohesionado que lucha en equipo para cumplir la meta y que goza de los procesos para conseguirlo. Sólo así, la Organización será único, logrará diferenciarse de las otras Organizaciones llegaremos al éxito personal y profesional.

UNA ESTRUCTURA DEFINIDA Y ORGANIZADA

Para llegar a una buena organización y sacar lo mejor de cada una de las personas que la componen es necesario establecer un orden. Un buen líder, que en este caso suele coincidir con el gestor deportivo, tendrá que llevar a cabo un plan para crear una estructura clara donde cada uno de sus miembros juega un rol definido y se involucran en la finalidad de ésta.

Dentro de esta organización, tendremos en cuenta los siguientes parámetros para su correcta estructura:

Organización de departamentos:

Dividiremos a la Organización o club en departamentos para una correcta gestión de éste. Posteriormente, hemos de definir las tareas del personal de cada área para que cada uno sepa lo que tiene que hacer desde el primer momento y evitar, de este modo, malentendidos posteriores. Así, técnicos, entrenadores, personal de administración, marketing, recepción, comerciales… acometerán diversos horarios e interactuarán entre ellos para el buen fin de la Organización.

Objetivos claros de la empresa:

El gestor ha de tener muy claras las metas de su Organización y el rendimiento que quiere sacar de éste. Pues se trata de una empresa que debe reportar ingresos y enfocaremos cada tarea a ello. Debemos definir las actividades principales, los clientes potenciales, las instalaciones, el crecimiento, y los objetivos a corto y medio plazo que deberán revisarse cada 6 meses. Sólo de esta manera el líder será capaz de saber y escoger aquellos empleados que mejor van con su Organización e inculcarles los valores esenciales para su buena marcha.

La comunicación:

Cada tarea, servicio, nuevo cliente o cambio de objetivo debe ser comunicado a todas las partes de la empresa. En el caso de la Organización, pueden realizarse reuniones con el personal cada vez se introduzca una novedad con el fin de que estén bien informados de lo que sucede y se sientan parte esencial de la organización. Es muy importante que conozcan la visión general y los objetivos para que los hagan suyos, y los sepan transmitir a los clientes. Periódicamente, se establecerán también reuniones personales para comunicar temas personales, con el fin de que haya una relación más fluida entre gestor y empleado.

El estudio de nuestros trabajadores:

Desde el primero momento que se contrata al personal para trabajar en la instalación deportiva, es vital hacer un seguimiento exhaustivo de éstos para gestionar de una manera correcta el talento del valor más importante de la empresa.

Ante todo, el gestor deportivo ha de ser consciente de que el personal es lo que realmente mueve a la empresa, el activo más destacado y deseado por todos para que la organización vaya hacia delante, incluso por encima del cliente final. Si tenemos claros estos parámetros, es mucho más fácil la interacción con ellos y el establecimiento de las acciones en recursos humanos.

Dentro del estudio de los trabajadores, destacaremos las charlas con cada uno de ellos, no sólo para saber sus tareas sino también sus ambiciones personales, para descubrir cuáles son sus actitudes y aptitudes en torno a la Organización. En la reunión, el gestor tratará de ser cercano y preguntará aspectos claves sobre las tareas que realiza, ¿Te sientes bien con tu trabajo? ¿Qué te gusta más, que te gusta menos? ¿Qué cambiarías? ¿Cómo mejorarías este puesto de trabajo?

Todo esto nos ayudará a saber mucho más sobre el personal y permitirá sacar el talento que, a lo mejor está escondido, y no hemos sabido verlo hasta el momento. Además, con la comunicación personal nos sorprenderemos y veremos que, quizás, tienen talento para hacer otras tareas y conseguir mejores logros en otras áreas.

Por ejemplo, si un monitor sirve también para realizar tareas de marketing, una recepcionista es válida para coordinar grupos, o un entrenador personal sabe manejar muy bien las nuevas tecnologías.

EL GESTOR COMPROMETIDO CON LAS PERSONAS

Existen muchos tipos de líderes y no todos sirven para conducir grupos de personas. El líder que manda y es distante ya no está de moda, y se impone un tipo de gestor más cercano y comprometido con su personal, pero que debe hacerse respetar. Los trabajadores deben sentirse seguros, en libertad, contentos y motivados a la hora de estar en la Organización y eso se debe a la confianza que genere el líder de la organización.

Así, el mejor líder o gestor será aquel que valore a las personas, además de contar con muchas otras características:

EL GESTOR COMPROMETIDO CON LAS PERSONAS

Que sepa motivar:

En la estructura de personal, la motivación es eje clave para que toda la organización siga adelante. ¿De qué nos sirve tener a los mejores profesionales en un área técnica si están desanimados? El buen gestor ha de saber motivar, aportando un proyecto diferente, novedoso, haciendo participar a todo el equipo, realizando actividades fuera del trabajo, celebraciones especiales… para que se sientan a gusto y tengan ganas de avanzar.

El gestor creará un ambiente favorable entre los trabajadores que se trasmitirá directamente al cliente final. Para ello se detectarán los posibles problemas que puedan existir, encontrar soluciones y crear un plan de emergencia previo a que surjan situaciones desfavorables que se transmite a los trabajadores para que tengan una guía sobre la que actuará.

Promover la colaboración:

Los trabajadores se sentirán más motivados si participan directamente en las cuestiones más importantes de la organización. Podrán opinar, compartir, resolver problemas, proponer nuevas áreas o actividades… y ello les permitirá sentirse cómplices de una empresa, no meros trabajadores que hacen sus horas y se van.

Actuar como psicólogo:

En el departamento de personal se establecen tareas relacionadas con la psicología. El gestor ya no es alguien que coordina y manda sino que debe tener empatía, ser flexible, escuchar a sus trabajadores y recompensarles en sus buenas prácticas. Debe saber inculcar valores que, después, los trabajadores sabrán trasmitirlas a los clientes.

Favorecer la promoción:

Los empleados no son seres estáticos. Para gestionar su potencial es necesario saber hasta dónde quieren llegar y proponer una formación continuada para que aprendan y puedan aspirar a puestos de trabajo con mayor responsabilidad.

Beneficios de gestionar correctamente el talento

Gracias a estas acciones, obtendremos una plantilla flexible y resolutiva que hará que la empresa vaya sola y consiga toda clase de éxitos:

• Clientes más satisfechos:

La gestión del talento ha hecho que los clientes estén contentos porque el personal sabe tratarles correctamente y ve una Organización cohesionado y sin problemas.

• Trabajo en conjunto:

Si todos se relacionan entre sí e intercambian opiniones, beneficia el trabajo en equipo, esencial para la resolución de objetivos.

El personal se mantiene comprometido con la institución.

Cada trabajador ofrecerá lo mejor que tiene y el resultado es un equipo profesional del que el cliente se siente orgulloso y seguro.

La confianza que transmite el gestor es clave para que el trabajador se sienta responsable con su trabajo y lo haga más a gusto.

• Consecución de los objetivos fijados:

La correcta gestión de la organización conducirá automáticamente a la meta que esperamos y a cumplir una gran parte de los objetivos propuestos en un inicio.

¿SERVICIOS DE EXTERNALIZACIÓN PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS?

En los últimos años, los recursos humanos en el mundo del deporte se han transformado. Antes no era un aspecto que se tuviera demasiado en cuenta porque todo estaba centrado en las actividades y el resultado final. Pero, poco a poco, las empresas se han dado cuenta de que necesitan aprovechar el talento del personal para aumentar las posibilidades de acción.

Muchas veces, el gerente de una Organización no puede hacerlo solo y necesitará de la ayuda del departamento de marketing, de recursos humanos, de personal o, en caso de no tenerlo, contratar estos servicios a empresas especializadas en la gestión de equipos. En este caso, la ayuda de un coach con formación en recursos humanos y estudios deportivos se convierte en los profesionales aptos para apoyarnos en la consecución de estas tareas.

¿SERVICIOS DE EXTERNALIZACIÓN PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS?

Son profesionales con experiencia que sabrán sacar lo mejor de nuestro personal para transformar la empresa en una organización de éxito y nos guiarán en la consecución de nuestras metas.

Actualmente si hemos de invertir en algo en nuestra instalación, es en las personas. Una decidida apuesta de futuro de la que se habla mucho últimamente y que sólo producirá beneficios a los procesos de la organización.

La Felicidad aplicado al Trabajo

Todos queremos estar contentos en nuestros trabajos, disfrutar de lo que hacemos y alcanzar logros eficaces y que contribuyan. Para ello es fundamental trabajar en espacios emocionales armónicos, estables, sin grados altos de discordia, conflicto ni toxicidad. Lo relevante en este nuevo paradigma, es que los empleados puedan disfrutar de lo que hacen, motivo por el cual las organizaciones han empezado a inquietarse por la felicidad y el bienestar de su personal, para entender esta perspectiva, es necesario, examinar escuelas del pensamiento que han abordado el tema de la felicidad, las definiciones que han dado diversos autores sobre la felicidad, y llegar a comprender porque en la actualidad el concepto tiene tanta trascendencia en las organizaciones.

Las empresas que han implementado prácticas de felicidad en el trabajo, lo hacen inicialmente por la intuición de que es necesario para que las personas se sientan cómodas, contentas y satisfechas con y en su trabajo.

Con el paso del tiempo esa intuición se transforma en certeza, cuando se constatan dos fenómenos. El primero de ellos, es el despliegue de las capacidades y fortalezas individuales de las personas, reflejadas en su compromiso y alegría con su trabajo.

Y en segundo término, esa voluntariedad de alto desempeño impacta en los resultados del trabajo, observándose clientes más satisfechos, mejorías en el servicio, aumento de las coordinaciones internas, mayor creatividad en las innovaciones de los procesos de trabajo, creciente productividad, crecimiento en los indicadores de gestión y un marcado incremento del clima laboral.

Cuando se enfoca la felicidad, más allá de la simplicidad de su propia definición, se encuentra que el concepto ha venido ganando terreno en la gerencia de muchas organizaciones. Generalmente, de primera mano nos acercamos a la felicidad como algo trivial, simple o poco ganador. Sin embargo, en ningún caso podemos desatender lo que hoy es más que una moda que está entrando a formar parte de los focos estratégicos de muchas empresas. (Gaitán, Breton, Urbano, Mahecha, & Arteaga, 2015, p.8).

Esa tendencia que presenta la felicidad al ser incorporada como un elemento fundamental en la gestión de las organizaciones, hacen que esta, pueda mejorar los niveles de productividad y rendimiento, entre otros factores claves de la organización, “mejora el rendimiento, productividad, adaptabilidad, creatividad, calidad, innovación, e incluso hace posible una mejor comunicación entre los miembros de una compañía” (Gaitán et al; 2015, p.13).

El reto está en poder incorporar el concepto de felicidad al mundo laboral al entorno en donde muchos permanecen gran parte de sus vidas, Duro (citado por Fernández, 2009) asevera: “Trabajamos 56.000 horas, y vivimos unas 700.000”, esta es la tendencia que se evidencia en el nuevo milenio”. La implementación de la felicidad al interior de una organización, requiere del desarrollo de unos componentes o principios (Gaitán et al; 2015): “La felicidad nos hace más productivos, La felicidad como emoción expansiva, La felicidad se da en convivencia y La felicidad es un asuntos de todos”. Para aplicar estos principios y dependiendo de las intenciones de cada organización se asignan actividades y responsables por cada componente, todo esto se acompaña de acciones a través de las siguientes fases (Gaitan et al; 2015):

1. Happiness awareness: Conferencias de sensibilización, que generan un acercamiento a nuevos conceptos y teorías

2. Ampliación del entendimiento: Potenciar sesiones de aprendizaje, círculos de reflexión y mesas redondas
3. Diseño de acciones a la mano: Actividades como el “World coffe” a través de la modalidad coteaching, reuniones estratégicas colaborativas y actos de bondad
4. Comunicación y movilización: Estrategias de comunicación y gamificación
5. Retroalimentación y evaluación: Evaluaciones de Clima organizacional, retroalimentación de actividades y círculos de reflexión con preguntas dirigidas

Adicionalmente, se deben realizar evaluaciones de impacto durante todo el proceso de implementación de la felicidad a la gestión administrativa como también se requiere del compromiso de la alta gerencia para con la implementación.

La Gerencia de la Felicidad

Existe una proposición que indica que entre más feliz es un empleado, mayor será su productividad, la cual ha sido comprobada y medida científicamente, es por ello que muchas organizaciones en la actualidad tanto públicas como privadas esta apuntado a crear áreas especializadas en el manejo de la felicidad, las cuales ya está siendo incorporadas en grandes empresas, con la creación del cargo de director de felicidad.

Es usual encontrar en algunas empresas, como es el caso de Google, Open English o Zappos, los denominados directores de Felicidad, aquellas personas que se encargan de incentivar actividades de motivación, de fortalecimiento e integración de equipos de trabajo, y también tienen la tarea de promover los valores corporativos (Gaitán et al; 2015, p.15).

Esta figura realiza actividades transversales relacionadas con la felicidad a toda la organización, se pueden establecer claramente sus funciones (Gaitán et al; 2015, p.15):

1. Generar cultura de optimismo.
2. Fomentar la cooperación dentro de la empresa.
3. Crear iniciativas de motivación.
4. Fomentar dinámicas para el fortalecimiento de equipos.
5. Generar actividades para promover los valores de la empresa.
6. Mantener líneas de comunicación directas.

La convicción ética de generar atmósferas de bienestar para las personas en el trabajo es el requisito indispensable para implementar el modelo de felicidad en el trabajo.

Seis variables fundamentales

De la mano con el modelo PERMA de Seligman, el modelo de Felicidad en el Trabajo contempla seis variables, las que nombraremos a continuación y que serán profundizadas en nuestras futuras clases:

1. Positividad: vivir en emociones personales positivas y en atmósferas organizacionales y de equipo marcadas por la positividad es pilar del bienestar subjetivo en el trabajo. Todos queremos estar contentos, pasarlo bien, disfrutar de lo que hacemos, vivir en un estado de flujo en el ejercicio de mi trabajo y alcanzar logros poderosos y que contribuyan.

Para ello es esencial trabajar en espacios emocionales armónicos, estables, sin grados altos de discordia, conflicto ni toxicidad, y con el foco de mantener el piso mínimo de tres actitudes positivas por cada actitud negativa.

2. Sentido: las personas trabajamos con entrega, exigencia y voluntariedad cuando el propósito de nuestro trabajo resuena con nuestro sentido personal y “me hace sentido”. Construir un sentido social o trascendente del propio trabajo y un sentido compartido inspirador en mi equipo y en mi empresa son impulsores existenciales para desplegarnos en el trabajo. ¿A qué trabajador lo motiva existencialmente que su empresa alcance rentabilidad?

3. Relaciones confiables: el bienestar subjetivo en el trabajo también deriva de una buena relación con otros. Nadie es feliz en el trabajo con relaciones malas o conflictivas con los demás. Las relaciones más relevantes son con el jefe y con el equipo de trabajo. El combustible de los equipos de alto desempeño es la confianza. Es esa la emoción que necesitamos construir, sostener y trabajar bien con otros. Sin relaciones confiables, no hay felicidad posible en el trabajo.
4. Desarrollo profesional y personal: las personas felices en su trabajo sienten la preocupación de su organización por su desarrollo profesional y personal. La empresa se hace cargo de generar estrategias y prácticas que permitan el crecimiento y desarrollo de sus colaboradores, nuevamente como una preocupación ética, además de la necesaria capacitación en las competencias propias del trabajo específico que se realiza.

Las empresas que gestionan la felicidad de sus trabajadores comprenden que el desarrollo personal, promoviendo la auto-actualización y el auto-cuidado de las personas, es el foco de sus estrategias de desarrollo para sus trabajadores.

     5. Engagement (compromiso): los trabajadores felices muestran un alto grado de         involucramiento emocional con su trabajo, con su equipo y con su organización.       Es responsabilidad de la empresa fomentar este alto nivel de compromiso en el            trabajo, mediante la participación, inclusión y consideración afectiva permanente.

6. Logro y reconocimiento: alcanzar logros y entregar buenos resultados es parte importante de sentirse feliz en el trabajo. Cumplir las tareas, alcanzar los resultados y mostrar buenos indicadores son actos observables de mis logros en el trabajo. Son una consecuencia natural de mi estado de bienestar subjetivo.

Las empresas que promueven felicidad son muy activas en reconocer los logros de sus trabajadores, celebrarlos públicamente y generar ritos organizacionales permanentes de reconocimiento y promoción del orgullo personal, grupal y organizacional.

El Modelo de Felicidad en el Trabajo contempla seis variables: Positividad; Sentido; Relaciones confiables; Desarrollo profesional y personal; Engagement y Logro y Reconocimiento.

Cómo hacer funcionar el Modelo

Para que este modelo opere en la realidad de trabajo, son tres las palancas que permiten operacionalizarlo:

1. Jefaturas que muestren un estilo de liderazgo firme y cercano, exigente con las tareas y preocupado de las personas. Exigente en el qué; cercano en el cómo; enérgico en el rol, horizontal y positivo en la actitud relacional. La gestión de felicidad organizacional se revela como eficaz y verdadera en el ejercicio diario del liderazgo.

Es en la relación con el jefe donde nos damos cuenta si las declaraciones de la empresa se hacen realidad y son ciertas. Esto es demandante para los jefes, pues los lleva cada día a mostrar coherencia y sostener credibilidad. Ello implica un foco estratégico de la empresa en el desarrollo permanente de sus líderes y en implementar estrategias de acompañamiento para su desarrollo como líderes firmes y cercanos.

2. Gestión participativa. Resulta fundamental que la organización involucre activamente a sus trabajadores en la marcha de la empresa, los mejoramientos de procesos y el diseño de nuevas políticas organizacionales.

Eso se realiza mediante estrategias y prácticas concretas de participación de las personas, que implican diseño, dedicación y mucho tiempo por parte de los ejecutivos y jefaturas. La manera de hacerlo es ir generando las instancias formales para la participación de las personas y siendo parte activa de las mismas, en reuniones, comités, jornadas regionales o nacionales u otros artefactos organizacionales.

3. Gerencia de Felicidad. La Gerencia de Recursos Humanos ha evolucionado a la Gerencia de Personas. El próximo paso es la Gerencia de Felicidad, que juega un rol articulador de las prácticas de felicidad en el trabajo. Esta área es la que implementa y monitorea el sistema de gestión de felicidad en el trabajo, tanto en la dirección de los proyectos específicos del modelo de gestión de felicidad, en el rediseño y ejecución de estrategias y procesos de personas en función de la mirada de la felicidad (selección, compensaciones, capacitación, desempeño, clima, cultura y otros procesos), como en la medición de los indicadores de felicidad.

Felicidad y Productividad

La productividad no necesariamente se incrementa por que los empleados trabajen más tiempo, sino también con el hecho que los empleados puedan contar con una mayor calidad de vida, con un ambiente laboral feliz hay una producción que se aumenta, se incrementa el compromiso por parte de los miembros de la organización quienes al estar satisfechos darán lo mejor de sí mismos, Todos los indicadores de las compañías que trabajan fuerte el tema del bienestar corporativo y la felicidad organizacional incrementan sus indicadores en productividad, en ventas, engagement, etc.

De acuerdo al estudio «Felicidad y trabajo», realizado por la consultora mexicana Crecimiento Sustentable, los trabajadores felices son 88 por ciento más productivos que aquellos con actitud negativa. Así mismo este estudio, que entrevistó más de 1.500 profesionales en México, evidenció que este tipo de empleados tienen hasta 33 por ciento más energía y dinamismo y, no menos importante, se presentan reducciones en riesgos de accidentes laborales de hasta 300%. (Chávez, 2016)

 

La Gerencia en el Deporte y su nuevo contexto.

En el mundo actual se están manifestando dos tipos de cambio en las organizaciones del deporte: La introducción de nuevas tecnologías y Formas de organización del proceso de Dirección. La eficiencia de las organizaciones del Deporte depende de su capacidad para manejar los dos tipos de relaciones.

A medida que el mundo se vuelve más complejo, impredecible y turbulento, las organizaciones tienen  que luchar por adaptarse, ser flexibles y aprender en forma permanente, y del éxito que tenga en  lograrlo depende su desempeño y hasta su propia supervivencia.

El reto del cambio está dado en modificar su cultura, de sus sistemas y procesos. Es decir, se trata de  actualizar las culturas de las organizaciones a los cambios que están ocurriendo a su alrededor.

Los miembros de las organizaciones se involucran activamente en el trabajo, asumen más  responsabilidades y se tienda a la auto dirección y al autocontrol, es decir a trabajar en equipo.

De lo anterior se deriva lo siguiente:

• Las organizaciones deportivas tienen sistemas más flexibles y su estructuración llega hasta los lugares más pequeños.
• Se evitan las especializaciones extremas (profesores y técnicos integrales) la administración  autoritaria, le logra la dirección participativa y el trabajo en equipo como cuestión fundamental.

• Se garantiza la calidad en el cumplimiento de los objetivos y acciones.
• El énfasis de organizar las actividades está más en los procesos, es decir más en el «Cómo», que en el «Qué».
• Se reconoce que el colaborador (profesor, técnico, especialista, y demás) necesita conocer que tiene un mayor control sobre su destino y su vida, que su trabajo tiene sentido, que es más comunicativo y se relaciona en el equipo de trabajo.

Las organizaciones deportivas dejan de ser paternalistas y autoritarias y se convierten en  participativas. Los jefes son más líderes, por ello que el nuevo enfoque de la Gerencia del Deporte se  manifiesta de la forma siguiente.

GESTIÓN TECNOLÓGICA

• Representa la administración preactiva de conocimientos regeneradores, que contribuyen a consolidar las acciones y objetivos de la organización deportiva.
• Evalúa y analiza los resultados obtenidos y retroalimenta a la organización deportiva.
• Formula proyectos de expansión del conocimiento y de transformación de la organización y establece relaciones con entes externos que apoyarán la realización de los proyectos.
• Representa la función “puente”, entre la realidad externa, la que se utiliza de la información del entorno para atemperar o equilibrar la organización.
• Constituye la función sustentadora del proceso de aprendizaje de la organización deportiva.
• GESTIÓN DE LA CALIDAD:
• Constituye la administración de todos los recursos de los servicios administrativos y de comercialización que permiten garantizar el logro de los objetivos definidos en los planes y estrategias de desarrollo de la organización deportiva.
• Diseña y ejecuta acciones que ubican a la organización deportiva en posiciones crecientes.
• General información para su análisis interno.
• Recibe propuestas de cambios, en atención a los escenarios futuros.

GESTIÓN DE LA COMPETITIVIDAD:

Se manifiesta en dos procesos:

CICLO DE MEJORA (CONTINUA)

CICLO DE CREACION O INNOVACION

(Replantea futuro de la organización) revisando los escenarios.

 

MODELO DE GESTION DE COMPETITIVIDAD

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

Representa la formulación de planes estratégicos y acciones específicas orientadas a asegurar la permanencia de la organización en el mercado, la participación creciente en este y mayor ganancia.

PROSPECTIVA TECNOLÓGICA:

 Constituye la formulación, evaluación y análisis de escenarios futuros, probables y deseables, tecnológicos, comerciales, etc, en los cuales se desempeñará la organización.

GESTIÓN DE PROYECTO:

Representa la concepción, elaboración y diseño, así como el aseguramiento de su realización. La Realidad de las Organizaciones Deportivas. Teniendo en cuenta la generalidad de las organizaciones deportivas, es fundamental establecer puntos de partidas para exponer el futuro y desarrollo de la organización deportiva le espera. En los siguientes factores refleja la situación actual:

• Búsqueda de recursos económicos.
• No se evalúa el costo de los programas.
• No se establecen parámetros comparativos de desarrollo.
• Reticencia a la introducción de las nuevas tecnologías.
• Falta de madurez en la concepción de programas estratégicos deportivos.
• Externalización de muchos servicios sobre la base de la experiencia y por las características del servicio deportivo, pero falta preocuparse por el impacto que esa situación genera en el interior de la organización.
• Se deja de considerar el enfoque de deporte salud, deporte turismo, deporte como dinamizador económico.
• Las estructuras deportivas que se copian son clásicas, sin tener en cuenta el entorno, ni las características sociales.
• Más centradas en las inversiones que en los criterios de optimización de las mismas, o en los elementos fundamentales que definen la viabilidad futura.
• Falta de creatividad y pragmatismo en la puesta en práctica de proyectos.

Concepción de Eficiencia y Eficacia en las Organizaciones Deportivas de Base.

El deseo de desarrollo y la necesidad objetiva de perfeccionar el Proceso de Gestión de las estructuras básicas de las organizaciones deportivas de nuestra sociedad, han adquirido una importancia trascendental en el logro de la eficiencia y la eficacia en todos los aspectos y estructuras, así como métodos y formas organizativas de dirección mediante enfoques científicos que parten del estudio de aspectos metodológicos y organizativos en la formación de objetivos fundamentales en el desarrollo de la sociedad. Lo primero que hay que analizar cuando estudiamos si hay eficiencia y eficacia en las organizaciones deportivas, son las definiciones conceptuales filosóficas.

EFICIENCIA: Forma en que se logran los objetivos interpretados, como la relación entre entradas utilizadas y salidas obtenidas (hacer las cosas bien).

EFICACIA: Grado en que se logran los objetivos, como la relación entre salidas y salidas obtenidas (lograr resultados).

EFECTIVIDAD: Es la forma y grado en que se forman los objetivos, obteniendo resultados a través de la relación entre salidas obtenidas y salidas deseadas (hacer las cosas bien, obteniendo resultados).

CLIENTE INTERNO: Es el rol social, la satisfacción de las necesidades del medio y la interacción social, siendo el medio un ente dinámico de la necesidad de la organización como un ente

abierto a esos cambios. La eficiencia como función interna:

1. Como proceso se refiere al desarrollo organizacional y a la tecnología.
2. Como agente de cambio. Aprendizaje.
3. Conceptos.
4. Desarrollo organizacional. Sensibilidad.

Como proceso: Liderazgo, se ve en el mismo como sistema racional en que prima la colaboración y la razón, verso de la coacción y de las amenazas. Como agente de cambio: Debemos, en primer lugar, querer serlo, tener aptitud para desempeñar ese importante papel en la gestión de nuestra organización, por lo que implica un cambio en nuestras vida, convertidos en héroes de nuestra organización, ubicar el campo de batalla (obstáculos que creamos en nuestra mente ), experimentar cada momento como una enseñanza profundamente humana y avanzar hacia la victoria.

Al avanzar hacia la victoria como ser humano, nos hace enfrentarnos a nuestros verdaderos enemigos, que son nuestros propios hábitos o rasgos de personalidad negativos; Estos fueron formados al repetirlos constantemente en nuestras actuaciones pasadas, por lo que, consientes de esto hemos de modificar nuestra conducta y así transformar:

• Preocupación en optimismo.
• Envidia en satisfacción consigo mismo y respeto a los demás.
• Desamor hacia uno mismo en auto respeto.
• Dependencia o apego en amor verdadero.
• Ego en humildad.

Conceptos:

EFECTIVIDAD = EFICIENCIA = EFICACIA. Para que esta igualdad sea efectiva;

• La entidad u organización deportiva tiene que ser efectiva en su gestión.
• En la organización deportiva todos tienen que ser eficientes.
• Quienes dirigen o administran (Organizadores deportivos), tienen que lograr la eficacia. Esto se puede lograr a partir de las exigencias que existan en la organización deportiva, por lo que recomendamos;
• Lograr que todo el personal haga las cosas bien.
• Exigir que sus administradores y dirigentes logren resultados en su trabajo.
• No se conforme hasta que su identidad logre alcanzar la efectividad.
• Sepa que nunca será posible lograr efectividad con personal innecesario.

Desarrollo organizacional: Es un proceso basado en la aplicación de las ciencias del comportamiento, consientes en facilitar el diseño y ejecución de cambios en la cultura y procesos organizacionales. Para mejorar el desempeño global y personal, y crear capacidades auto sostenidas de renovación. Existe gran cantidad de intervenciones asociadas al desarrollo organizacional como actividades diseñadas y acortadas por clientes y consultores durante el proceso, agrupado de acuerdo a las siguientes clasificaciones:

• Dirigidas a mejorar la eficiencia individual.
• Dirigidas a mejorar la eficacia de grupos y equipos de trabajo.
• Dirigidas a las relaciones entre grupos.
• Dirigidas a toda la organización en su conjunto.

La eficiencia como termino se emplea para valorar el logro de objetivo planteado, de la utilidad o

carácter económico de dicha actividad, de la utilización racional de los recursos y la correcta selección de los métodos para realizar el objetivo; por tanto, la actividad se considera eficiente así como resultado del empleo de los métodos propuestos, los recursos disponibles se utilizan de la manera más económica, se logra el objetivo planteado y el efecto planificado.

El objetivo de las organizaciones deportivas del futuro es perfeccionar la eficiencia y su interacción con el entorno para dar respuesta a sus exigencias, así como, considerar el cambio como proceso natural y aprender nuevas formas de manejar la relación compleja al interior de la organización, como aspecto fundamental en el proceso de gestión.

De esta forma facilita los procesos de cambio dispuestos por los planes, posibilita el cambio interno y la adaptación a un mundo de necesidades nuevas.

Para llevar a vías de hecho este propósito, se realiza en el capitulo II, un diagnóstico en los combinados deportivos del municipio Santa Cruz del Norte; sustentado en una tormenta de ideas con los directivos y los clientes.

Con este conjunto de ideas, se identifican el grupo amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas, derivadas de las acciones externas e internas, negativas y positivas; respectivamente.

El Proceso de Gestión ha venido manifestando un alto dinamismo en correspondencia con el desarrollo político, económico, social y tecnológico; así como con las transformaciones operadas en el entorno en que se desempeñan las organizaciones contemporáneas, las que para sobrevivir, se desarrollan y avanzan hacia la excelencia; utilizando con racionalidad y visión de futuro, sus recursos.

El escenario mundial en los finales del siglo XX y principios del XXI posee, entre sus rasgos fundamentales: la globalización de la economía mundial, la privatización de las principales riquezas de los estados, la necesidad de ser cada día más competitivos y la carencia de fuentes de financiamiento.

En correspondencia con las exigencias del entorno para que las organizaciones sean exitosas, es necesario que éstas dejen de estar centradas en sí mismas y que posean reglas de juego que garanticen una elevada flexibilidad, capacidad de reacción, así como relaciones entre individuos y grupos que permitan que cada uno sea tan contributivo como su potencial y capacidades se los faculten para que la organización cumpla su función social.

La profundidad de las organizaciones es tal que según Kliksberrg (1997) las organizaciones de avanzada se inclinan por favorecer el Proceso de Gestión. Esto significa transformaciones en las organizaciones que implican, no solo acciones de perfeccionamiento, sino también un amplio y profundo proceso de capacitación general que prepare a los recursos humanos para desempeñar en condiciones nuevas, así como la creación de organizaciones de nuevo tipo, diseñadas con el concurso de todos y un marcado énfasis en el enfoque estratégico.

Cuando el ritmo de cambio supera la velocidad con que las organizaciones enfrentan las nuevas circunstancias, los Procesos de Gestión establecidos quedan obsoletos y pueden convertirse en una barrera que amenace la supervivencia de la organización. La organización deportiva del futuro tiene que construirse bajo la premisa de las nuevas tendencias y enfoques del Proceso de Gestión, dirigida al compromiso con el individuo, trabajo en equipo, competencias individuales y de grupos excelentes, y saber gestionar la diversidad.

Uno de los grandes problemas que tenemos en nuestras organizaciones para orientarlas al futuro, es ser conscientes de que la mayor parte de los procesos, estructuras y servicios, que no han funcionado en el pasado, representan un freno para el avance. Aceptar esta premisa es muy complicado, las personas y las organizaciones tienen miedo al cambio, a pesar de que vivimos constantemente sumergidos en el interior y exterior.

Esto no significa que lo anterior era o estaba mal diseñado, sino más bien que hay que modificarlo, al menos, en algunos aspectos, lo que probablemente nos conduzca como resultado de un servicio nuevo.

La Gestión del Talento Humano en las Organizaciones Deportivas.

Muchas veces y, más en la sociedad actual, olvidamos los principales valores de una Organización deportiva: las personas. Además de los clientes y los bienes materiales, como el dinero que ayuda a la buena marcha de la empresa, la gestión del talento del personal de la Organización deportiva es realmente lo más importante para conseguir los objetivos fijados.

Ahora bien, debemos aprender a conocer, activar y explotar ese talento porque de nada nos sirve identificarlo si no sabemos gestionarlo. Debe ser tarea del gestor o director junto al departamento de Recursos Humanos (en caso de que haya) aplicar las acciones necesarias para ensalzar las actitudes y aptitudes del talento de nuestros trabajadores.

Actualmente, se establecen varias medidas y recursos para que los “talentos” evolucionen, se motiven y consigan comprometerse con la organización. Otras veces necesitaremos de la ayuda de agentes externos especializados en el conocimiento del personal para llevar a cabo esta tarea a través de la Externalización.

El resultado es conseguir un grupo cohesionado que lucha en equipo para cumplir la meta y que goza de los procesos para conseguirlo. Sólo así, la Organización será único, logrará diferenciarse de las otras Organizaciones llegaremos al éxito personal y profesional.

 Una estructura definida y organizada

Para llegar a una buena organización y sacar lo mejor de cada una de las personas que la componen es necesario establecer un orden. Un buen líder, que en este caso suele coincidir con el gestor deportivo, tendrá que llevar a cabo un plan para crear una estructura clara donde cada uno de sus miembros juega un rol definido y se involucran en la finalidad de ésta.

Dentro de esta organización, tendremos en cuenta los siguientes parámetros para su correcta estructura:

Organización de departamentos:

Dividiremos a la Organización o club en departamentos para una correcta gestión de éste. Posteriormente, hemos de definir las tareas del personal de cada área para que cada uno sepa lo que tiene que hacer desde el primer momento y evitar, de este modo, malentendidos posteriores. Así, técnicos, entrenadores, personal de administración, marketing, recepción, comerciales… acometerán diversos horarios e interactuarán entre ellos para el buen fin de la Organización.

Objetivos claros de la empresa:

El gestor ha de tener muy claras las metas de su Organización y el rendimiento que quiere sacar de éste. Pues se trata de una empresa que debe reportar ingresos y enfocaremos cada tarea a ello. Debemos definir las actividades principales, los clientes potenciales, las instalaciones, el crecimiento, y los objetivos a corto y medio plazo que deberán revisarse cada 6 meses. Sólo de esta manera el líder será capaz de saber y escoger aquellos empleados que mejor van con su Organización e inculcarles los valores esenciales para su buena marcha.

La comunicación:

Cada tarea, servicio, nuevo cliente o cambio de objetivo debe ser comunicado a todas las partes de la empresa. En el caso de la Organización, pueden realizarse reuniones con el personal cada vez se introduzca una novedad con el fin de que estén bien informados de lo que sucede y se sientan parte esencial de la organización. Es muy importante que conozcan la visión general y los objetivos para que los hagan suyos, y los sepan transmitir a los clientes. Periódicamente, se establecerán también reuniones personales para comunicar temas personales, con el fin de que haya una relación más fluida entre gestor y empleado.

El estudio de nuestros trabajadores:

Desde el primero momento que se contrata al personal para trabajar en la instalación deportiva, es vital hacer un seguimiento exhaustivo de éstos para gestionar de una manera correcta el talento del valor más importante de la empresa.

Ante todo, el gestor deportivo ha de ser consciente de que el personal es lo que realmente mueve a la empresa, el activo más destacado y deseado por todos para que la organización vaya hacia delante, incluso por encima del cliente final. Si tenemos claros estos parámetros, es mucho más fácil la interacción con ellos y el establecimiento de las acciones en recursos humanos.

Dentro del estudio de los trabajadores, destacaremos las charlas con cada uno de ellos, no sólo para saber sus tareas sino también sus ambiciones personales, para descubrir cuáles son sus actitudes y aptitudes en torno a la Organización. En la reunión, el gestor tratará de ser cercano y preguntará aspectos claves sobre las tareas que realiza, ¿Te sientes bien con tu trabajo? ¿Qué te gusta más, que te gusta menos? ¿Qué cambiarías? ¿Cómo mejorarías este puesto de trabajo?

Todo esto nos ayudará a saber mucho más sobre el personal y permitirá sacar el talento que, a lo mejor está escondido, y no hemos sabido verlo hasta el momento. Además, con la comunicación personal nos sorprenderemos y veremos que, quizás, tienen talento para hacer otras tareas y conseguir mejores logros en otras áreas. Por ejemplo, si un monitor sirve también para realizar tareas de marketing, una recepcionista es válida para coordinar grupos, o un entrenador personal sabe manejar muy bien las nuevas tecnologías.

EL GESTOR COMPROMETIDO CON LAS PERSONAS

Existen muchos tipos de líderes y no todos sirven para conducir grupos de personas. El líder que manda y es distante ya no está de moda, y se impone un tipo de gestor más cercano y comprometido con su personal, pero que debe hacerse respetar. Los trabajadores deben sentirse seguros, en libertad, contentos y motivados a la hora de estar en la Organización y eso se debe a la confianza que genere el líder de la organización.

Así, el mejor líder o gestor será aquel que valore a las personas, además de contar con muchas otras características:

Que sepa motivar:

En la estructura de personal, la motivación es eje clave para que toda la organización siga adelante. ¿De qué nos sirve tener a los mejores profesionales en un área técnica si están desanimados? El buen gestor ha de saber motivar, aportando un proyecto diferente, novedoso, haciendo participar a todo el equipo, realizando actividades fuera del trabajo, celebraciones especiales… para que se sientan a gusto y tengan ganas de avanzar.

El gestor creará un ambiente favorable entre los trabajadores que se trasmitirá directamente al cliente final. Para ello se detectarán los posibles problemas que puedan existir, encontrar soluciones y crear un plan de emergencia previo a que surjan situaciones desfavorables que se transmite a los trabajadores para que tengan una guía sobre la que actuará.

Promover la colaboración:

Los trabajadores se sentirán más motivados si participan directamente en las cuestiones más importantes de la organización. Podrán opinar, compartir, resolver problemas, proponer nuevas áreas o actividades… y ello les permitirá sentirse cómplices de una empresa, no meros trabajadores que hacen sus horas y se van.

Actuar como psicólogo:

En el departamento de personal se establecen tareas relacionadas con la psicología. El gestor ya no es alguien que coordina y manda sino que debe tener empatía, ser flexible, escuchar a sus trabajadores y recompensarles en sus buenas prácticas. Debe saber inculcar valores que, después, los trabajadores sabrán trasmitirlas a los clientes.

Favorecer la promoción:

Los empleados no son seres estáticos. Para gestionar su potencial es necesario saber hasta dónde quieren llegar y proponer una formación continuada para que aprendan y puedan aspirar a puestos de trabajo con mayor responsabilidad.

Beneficios de gestionar correctamente el talento

Gracias a estas acciones, obtendremos una plantilla flexible y resolutiva que hará que la empresa vaya sola y consiga toda clase de éxitos:

• Clientes más satisfechos:

La gestión del talento ha hecho que los clientes estén contentos porque el personal sabe tratarles correctamente y ve una Organización cohesionado y sin problemas.

• Trabajo en conjunto:

Si todos se relacionan entre sí e intercambian opiniones, beneficia el trabajo en equipo, esencial para la resolución de objetivos.

El personal se mantiene comprometido con la institución.

Cada trabajador ofrecerá lo mejor que tiene y el resultado es un equipo profesional del que el cliente se siente orgulloso y seguro.

La confianza que transmite el gestor es clave para que el trabajador se sienta responsable con su trabajo y lo haga más a gusto.

• Consecución de los objetivos fijados:

La correcta gestión de la organización conducirá automáticamente a la meta que esperamos y a cumplir una gran parte de los objetivos propuestos en un inicio.

¿SERVICIOS DE EXTERNALIZACIÓN PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS?

En los últimos años, los recursos humanos en el mundo del deporte se han transformado. Antes no era un aspecto que se tuviera demasiado en cuenta porque todo estaba centrado en las actividades y el resultado final. Pero, poco a poco, las empresas se han dado cuenta de que necesitan aprovechar el talento del personal para aumentar las posibilidades de acción.

Muchas veces, el gerente de una Organización no puede hacerlo solo y necesitará de la ayuda del departamento de marketing, de recursos humanos, de personal o, en caso de no tenerlo, contratar estos servicios a empresas especializadas en la gestión de equipos. En este caso, la ayuda de un coach con formación en recursos humanos y estudios deportivos se convierte en los profesionales aptos para apoyarnos en la consecución de estas tareas. Son profesionales con experiencia que sabrán sacar lo mejor de nuestro personal para transformar la empresa en una organización de éxito y nos guiarán en la consecución de nuestras metas.

Actualmente si hemos de invertir en algo en nuestra instalación, es en las personas. Una decidida apuesta de futuro de la que se habla mucho últimamente y que sólo producirá beneficios a los procesos de la organización.

PLANEACIÓN PROGRAMA RECREATIVO

INTRODUCCIÓN

El proceso de planificación constituye una alternativa y una necesidad encaminada a controlar la trayectoria de los sistemas socioculturales en su ruta a estadios cualitativamente superiores y diferentes. De otro modo, la planificación se convierte en una herramienta de enajenación, respecto de las posibilidades evolutivas de los grupos humanos.

La metodología integral de planificación debe considerar el análisis de una serie de variables que condicionan el modo y el nivel de vista del grupo humano.

Gestión

La gestión de eventos recreativos se refiere al proceso de diseño, realización y evaluación de programas para la construcción de tejido social a través de la motivación, integración y coordinación de la comunidad misma a partir de las necesidades que allí se detecten.

 El objetivo de la gestión de eventos recreativos comunitarios es el de canalizar los diferentes recursos (talento humano, financieros, técnicos) para permitir el desarrollo individual de cada uno de los individuos de la comunidad. Al respecto, Butler  dice que la recreación es una fuerza vital que influye en la vida de las gentes, es esencial para la felicidad y la satisfacción de la existencia, ya que mediante estas actividades el individuo crece, desarrolla su capacidad y su personalidad.

PRINCIPIOS PARA PLANIFICAR EL PROGRAMA RECREATIVO:

Los principios dentro de un programa se basan en los hechos que se derivan del estudio del comportamiento humano y de la naturaleza de la sociedad en  la cual vivimos, e incluye las experiencias y las soluciones que los dirigentes han enfrentado y solucionado ante problemas y situaciones diferentes

El programa debe consistir en la realización de actividades que contemplen las finalidades buscadas por:

La institución: A través de sus fines y objetivos.

Los participantes: En su etapa de participación inicial  y posterior desarrollo.

Los dirigentes: Que determinan objetivos específicos y orientan la acción.

Los profesionales: Que tienen a su cargo la ejecución y convencimiento de las diferentes partes que conforman la estructura organizacional y están involucradas en le programa para evitar el rompimiento de la cadena durante todo el proceso.

El programa debe incluir diversas actividades basadas en tres aspectos importantes del participante:

Sus necesidades.

Sus intereses.

Sus habilidades.

Lo más importante dentro del programa recreativo es el participante, en él debe estar centrada toda la atención.  La idea es programar con el participante y no para el participante.  Un programa debe ser suficientemente vasto como para proveer un campo amplio de opciones para toda la gente, sin ningún tipo de diferencias o preferencias por edad, sexo, habilidad, etc.

El valor de un programa y de las actividades que involucra, debe ser medido por el grado de influencia positiva que ejerce sobre e l individuo.

Mayor apertura de su nivel cultural.

Aumento del equilibrio emocional.

Mayor nivel de participación social.

Mayor tolerancia en su accionar.

El programa no debe solamente reflejar la cultura a la que pertenece el participante, sino que debe tender a mejorarla:

• La responsabilidad de los dirigentes debe, en primera instancia, llevar a desarrollar programas que afirmen la cultura personal
• También hay involucrada una responsabilidad por enriquecerla, es decir, no mirar la cultura como “entidad inflexible» imposible de modificar.
• El programa debe tender a mejorar el nivel sociocultural del participante.

El programa debe ampliar los intereses de los participantes y orientarlos hacia experiencias más positivas y satisfactorias. Los deseos de los participantes sirven como referencia y punto de partida, nunca como una base exclusiva de un programa.

Los deseos y los intereses de las personas, por consiguiente de la comunidad, están limitados por experiencias.  Los dirigentes, especialmente los profesionales del área, deben presentar nuevos campos de acción.  No perpetuar y limitar.

El programa debe ser lo suficientemente amplio para servir en el presente y en el futuro a cada participante. Las actividades que componen un programa deben ser proyectadas de tal forma que las habilidades adquiridas puedan acompañar a las personas en el transcurso de su vida, sin que esto se constituya tomar partido por un solo tipo de actividades, sino que debe haber equilibrio entre lo actual y lo futuro.

Debemos tener en cuenta que las actividades recreativas son medios dentro del proceso de enseñanza y aprendizaje de hábitos para la vida y para el logro de fines.

Para que el programa recreativo cumpla su alcance educativo debe tener líneas claves de acción:

Que participen personas de diferentes edades.

Que participen a la par damas y varones.

Que concurran personas de diversos estratos socio-económicos.

Que no existan limitaciones por diferencias políticas o religiosas.

Que se utilicen diversas técnicas de trabajo: individual, en grupo, masivo.

Todos los factores descritos anteriormente constituyen la metodología recreativa para lograr el verdadero alcance educativo de la recreación, pero estos mismos factores son los que la hacen vulnerable cuando no es profesionalmente orientada. Puede llegar a producir efectos contrarios a los deseados (contra-valores), y si las principales características de la actividad recreativa (libertad,  espontaneidad y  creatividad) deben ser cuidadosamente orientadas para no incurrir en el activismo.

CARACTERÍSTICAS DE UN PROGRAMA

 EQUILIBRIO

–               Entre las diferentes actividades: El programa debe ofrecer en lo posible la misma cantidad de actividades en las áreas de música, teatro, deportes, campamentos, etc.

–               Entre las distintas edades: Posibilidad de participación de niños, jóvenes y adultos.

–               Entre los sexos: Dar la oportunidad de que participen hombres y mujeres.

–               Entre las actividades formales e informales.

 DIVERSIDAD

–               El programa debe comprender un amplio espectro de actividades para todos los gustos y necesidades.

–               A través de la organización y la presentación de la actividad en forma distinta.

–               Diversidad de niveles de acuerdo al grado de habilidades de cada participante.

 VARIEDAD:

–               Al presentar actividades especiales que rompen la rutina y motivan la participación.

–               Al  complementar el programa con otras actividades.

 FLEXIBILIDAD:

–               Para responder a las necesidades cambiantes de los participantes.

–               Para adicionar actividades nuevas que respondan a demandas especiales.

 PRACTICAS UTILIZADAS CORRIENTEMENTE PARA PLANIFICAR EL PROGRAMA

 Existen diferentes métodos o estilos que comúnmente se utilizan para planificar el programa, muchos de estos han surgido a través de la práctica misma, por tanto no responden a un esquema definido ni ofrecen una seguridad científica.

PRACTICA TRADICIONAL: 

Se buscan en el pasado las respuestas a los problemas del presente y se trata de imitar o mantener los éxitos alcanzados en otra época. Se supone que lo realizado es correcto y se profesa una devoción ciega al pasado.

Debilidades:

–               No se evalúan los resultados en términos de los objetivos buscados.

–               No se evoluciona de acuerdo a las necesidades individuales ni a los cambios que en la comunidad se producen.

PRACTICA DE LOS DESEOS EXPRESADOS:

Se entrega a los participantes una nómina de actividades y se les solicita que marquen sus intereses, para posteriormente construir el programa con las actividades más elegidas.  Se da a los participantes lo que ellos deseen.

Debilidad:

Los intereses de las personas están limitados por sus experiencias, su cultura, sus costumbres, etc.; esto hace que no se consiga proyectar crecimiento personal ni hacer una apertura a nuevos cambios.

PRACTICA CON DIRECCIÓN AUTORITARIA: 

El dirigente, voluntario o profesional, toma las decisiones basado  en sus opiniones y experiencias personales.  Esto genera un programa con actividades uniformes dentro de un marco sumamente limitado.

Debilidades:

No hay respeto por las variables de edad, cultura, nivel intelectual, etc.

No se considera la experiencia del personal ejecutivo ni de los participantes,  con lo cual se restringen las posibilidades de un mayor compromiso de participación plena.

PRACTICA CORRIENTE: 

Se estudian otras instituciones similares para conocer la parte ejecutiva de sus programas y utilizar los mismos enfoques, de tal forma que se consigan resultados similares.

Debilidades:

Lo que se imita puede estar equivocado o responder a una situación muy particular.

Las culturas son diferentes en cada empresa o comunidad.

RAZÓN DE SER DE LOS PROGRAMAS DE RECREACIÓN EN EMPRESAS Y COMUNIDADES

Crear hábitos de sano esparcimiento.

Mejorar condiciones físicas, sociales y mentales.

Desarrollar el sentido de solidaridad, colaboración y trabajo en equipo.

Mejorar la productividad.

Mejorar la calidad de vida personal y empresarial.

Imagen empresarial.

Ser un medio para el logro de propósitos determinados.

QUE ESPERAN LOS USUARIOS DE LOS PROGRAMAS RECREATIVOS:

Variedad de actividades.

Diferentes oportunidades de participación.

Actividades de fácil y rápida ejecución.

Facilidades de participación.

Resultados inmediatos.

Que sean divertidos y placenteros.

Que sean económicos.

Que le permitan figurar.

Que permitan la integración del grupo laboral.

Que permitan la vinculación de la familia.

Que le quiten el menor tiempo posible.

PRINCIPALES PROBLEMAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN Y EJECUCIÓN DE PROGRAMAS RECREATIVOS:

Bajos presupuestos.

Escasez de escenarios.

Carencia de procesos.

No hay valoración de las actividades recreativas.

Apatía.

POSIBLES CAUSA DE LA APATÍA Y AL NO PARTICIPACIÓN DE LOS USUARIOS EN LOS PROGRAMAS RECREATIVOS:

La cultura del no hacer: Baja autoestima.

Deseos de recompensa.

Falta de un claro proceso administrativo:

Diagnósticos deficientes: Esto genera actividades no acordes a las necesidades y habilidades del participante, y calculo inexacto de recursos.

Deficiencia en la organización: Esto genera dificultades en la participación, incumplimiento, pérdida de credibilidad y pérdida de liderazgo.

ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN PARA INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN EN LOS PROGRAMAS RECREATIVOS.

 Identificar claramente:

De la institución: Misión, políticas, planes y programas.

Del núcleo de población: Necesidades, intereses, recursos, nivel cultural.

De los dirigentes: Intereses.

Planifique, no improvise.

Desarrolle las etapas de la función administrativa: Planeación, organización, ejecución y control.

Las acciones que emprenda deben ser sentidas por las instituciones, los dirigentes, los voluntarios, los profesionales y los participantes.

Aplique los principios de calidad a sus programas: Puntualidad, rapidez, cumplimiento, simplicidad de trámites, buena atención y diversas alternativas.

Actúe como veedor: conozca su producto, sea persistente.

Involucre a directivos y usuarios en la planificación de los programas.

Motive el apoyo de directivas:

Muestre datos concretos y reales.

Demuestre las ganancias en beneficios para la empresa: Ambiente laboral, productividad, disminución del ausentismo, respuestas a compromisos de ley, integración de la comunidad.

Gerencie el ente a su cargo: Propicie el desarrollo y presente soluciones.

Interprete sus intereses: Actúe de acuerdo a las políticas empresariales y a los planes de desarrollo de la comunidad.

Motive la participación del personal de base:

Involucre al participante en todas las etapas de la planificación de un programa.

Planifique con base en necesidades, intereses y posibilidades.

Haga que el programa sea un medio no un fin.

Haga programas equilibrados, diversos, variados y flexibles.

Equilibre la atención de sus clientes.

Demuéstrales que ganan.

Facilite su participación.

Evalúe procesos y resultados.

Promocione – Divulgue:

Contacto persona a persona.            – Perifoneo interno y externo.

Comités de multiplicadores.              – Pasacalles.

Boletines informativos.                      – Pendones.

Afiches.                                                  – Volantes.

Cartelera.                                               – Videos.

Revistas.

Apóyese en personal y servicios especializados: Profesionales, expertos, servicios complementarios especializados, y demás.

No trabaje solo:

Conforme un Equipo de Apoyo.

Apóyese en comités y grupos ya existentes, tanto al interior como al exterior de su empresa o comunidad.

Informe tanto a superiores como a los participantes: Cuantitativos, cualitativos, cumplimiento de funciones.

TÁCTICAS PARA EL ÉXITO EN LA EJECUCIÓN DE LOS PROGRAMAS RECREATIVOS:

Cumpla horarios.

Vaya un paso adelante.

Invite y asegure la presencia de directivos.

Mantenga actitud positiva.

Prevea alternativas ante imprevistos.

No suponga, verifique.

Cumpla lo programado.

No tenga preferencias.

Comparta con todos los participantes.

Ambiente y adecue los espacios.

Haga programas cortos y ágiles.

Haga la planimetría del evento.

Suministre información concreta a los oradores del evento.

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PRÁCTICAS PARA ORGANIZACIÓN Y CONTROL DE EVENTOS RECREATIVOS

DISEÑO TÉCNICO:

Es un documento donde se consignan aspectos fundamentales del evento:

Nombre del evento.                                       –  Fechas de realización

Objetivo                                                         –  Duración del evento

Metas                                                             –  Espacios

Descripción del presupuesto                        –  Beneficiarios

Cobertura en personas y dependencias       –  Modelos de planillas

Criterios de comprobación de éxito              –  Relación de recursos

Contenidos específicos (Actividades)           –  Planos

Procesos de ejecución: Promoción, Inauguración, Desarrollo, Clausura.

Ventajas:

Evento técnicamente garantizado.

Guardar datos reales de los programas.

Base para futuras modificaciones.

Optimizar recursos.

Detectar puntos críticos.

Permite planear, controlar, verificar y dirigir.

LISTA DE VERIFICACIÓN DE TAREAS:

Relación de procesos, tareas o actividades que permiten verificar la realización y el desarrollo del evento.

Ventajas:

Disminuye la posibilidad de olvidos.

Permite delegar funciones.

Diversidad | cantidad de programas.

Logra objetivos en forma sistemática.

Herramientas de control.

Deja una memoria administrativa y operativa del evento.

Facilita la realización de programas futuros.

Cómo funciona:

La efectividad de esta herramienta de trabajo consiste en incluir todas las tareas o actividades que usted debe hacer para la correcta realización de un evento en sus tres etapas: Pre-evento, evento y post-evento.

Qué debemos incluir:

Pre – evento:

Elaboración de la propuesta.

Presentación y aprobación.

Reservas necesarias.

Medios de divulgación.

Reglamento.

Cotización y compras.

Apoyo logístico: Instalaciones, equipos, grupos de apoyo.

Implementación técnica: Montaje, decoración.

Inauguración.

Protocolo: Invitaciones, contratos.

Durante el evento: Verificar:

Apertura                                             –  Proveedores

Informes – boletines                          –  Horarios

Reuniones de control                        –  Cierre

Responsables de funciones              –  Otros

Implementación técnica

Post – evento: 

Desimplementación                                      –  Legalizaciones

Informes: cualitativos y cuantitativos –  Cierre

Agradecimientos                                           –  Otros

PLANIMETRÍA:

Diseño gráfico (plano)  de los espacios físicos en donde se realizará el evento.

Ventajas:

Presenta una visión global del evento.

Facilita el trabajo de los comités.  Montajes, decoración, seguridad, equipos, proveedores, alimentos y bebidas, patrocinadores, recreadores, otros.

Permite delegar funciones.

Herramienta eficaz de control.

Se pueden hacer modificaciones oportunas.

Garantiza una presentación estética del evento.

Define espacios y evita conflictos.

Cómo funciona

Elabore un plano general de los espacios físicos en donde se realizará el evento.

No olvide incluir en el plano general:

Primeros auxilios                      Zonas de circulación

Vías de acceso                         Áreas para el desarrollo del evento

Salidas de emergencia             Zonas de alimentación

Servicios de baños                   Otros

Obtenga varias copias del plano general y ubique sobre cada copia independientemente y de acuerdo a las características del programa:

Montaje                       Decoración                 Actividades recreativas

Desplazamientos       Otros

Consulte y haga acuerdos con los responsables de cada comité para garantizar una adecuada implementación.

PLANILLA DE COMISIONES:

Es una Herramienta que permite tener una visualización y control específico de las funciones de cada una de las comisiones o bloques de acción dentro de un evento.

Ventajas:

Control específico del evento.

Evita improvisación.

Identifica responsables y apoyos por actividad.

Permite delegar con efectividad.

Facilita hacer un listado de recursos y presupuesto más real.

Incluye cronograma de actividades.

Controla la realización oportuna de las actividades.

Permite una evaluación más objetiva.

Deja una memoria administrativa y operativa del evento.

Permite la realización de programas futuros.

Identifica funciones específicas al equipo de trabajo.

Formato de la Planilla de Comisiones:

Evento: ____________________________   Fecha: _____________

Comisión: __________________________   Lugar: ______________

Responsable: ____________________________________________

FECHA – ACTIVIDAD – RECURSOS – REALIZADO – OBSERVACIONES

Las funciones de cada uno de los cargos o grupos mencionados son:

COORDINADOR GENERAL: debe estar pendiente del buen desarrollo del programa: que la metodología planteada se está cumpliendo, que el diseño técnico se está implementando, que se cumpla con los objetivos planteados para el programa.

COORDINADOR OPERATIVO: debe estar encargado de supervisar el buen desarrollo de las actividades, del programa en sí y saber solucionar todos los imprevistos que se presenten, a tiempo y de una manera correcta.

COMITÉ DE LOGÍSTICA: se encarga de la utilización de los recursos físicos para las actividades, seguridad del programa, montaje y ambientación del sitio de trabajo; supervisa y controla accesos y salidas, coordina grupos invitados, entre otras.

COMITÉ DE GESTIÓN: este grupo puede encargarse de realizar tareas como la obtención de recursos y apoyo de la comunidad o de las diferentes instituciones que compartan objetivos en el campo lúdico – recreativo.

DINAMIZADORES: son el conjunto base que se encarga de operar y dirigir todas las actividades que hagan parte del programa recreativo.

Comisión de Publicidad y Protocolo: En esta comisión se deben encargar de organizar las actividades de relaciones públicas (propaganda) la difusión local y regional al evento, la elaboración del programa, invitaciones, afiches y distribuirlos, además de la pancarta alusiva al evento.

Las actividades de protocolo en el que se dispone el acto de inauguración, el personal que participara en este y la atención a las personalidades invitadas al acto, además de un acto cultural y artístico que acompañe esta inauguración.

Comisión de primeros auxilios: Esta es una comisión que requiere de mucho cuidado y atención ya que se deben tener dispuestos los recursos de primeros auxilios, al igual que personal calificado para atender cualquier accidente, por pequeño que sea. De igual forma es necesaria la presencia personal de apoyo como la defensa civil.

PLAN OPERATIVO – EVENTO

Una vez realizado el diseño técnico del evento, se procede a su implementación, donde se desarrollan paso a paso las actividades planeadas, indicando de manera detallada la forma como el diseño técnico opera, es decir, qué hacer para cada ambiente, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

DURANTE EL EVENTO

En esta parte es fundamental que se conozcan las capacidades y aptitudes de los integrantes del grupo para así delegar funciones a las personas adecuadas: Recordemos que se deben tener en cuenta para la realización del programa los siguientes aspectos que ya se han desarrollado anteriormente y que se deben Operacionalizar durante el programa:

Tiempos específicos de cada actividad

Descripción de las actividades del programa (ficha de planeación)

Distribución de funciones

Supervisión de la ejecución conforme a la programación

Control del desempeño de funciones

Hacer periódicas reuniones con el personal de apoyo

Adelantar la organización de la clausura

Prever alternativas ante problemas

Diseño de las actividades del programa

Se debe hacer para que todo el equipo de trabajo conozca la temática a trabajar y su desarrollo. La descripción se puede hacer en una ficha de planeación de actividades, donde se hacen constar los recursos, materiales, variantes, objetivo de la actividad, tiempo de duración, entre otros.

Diseño de la estrategia de control y cumplimiento de objetivos

El equipo debe generar una estrategia donde se pueda supervisar que los objetivos y la metodología del programa se estén cumpliendo y no que se esté adelantando una actividad solo por realizarla.

Descripción del programa, requerimientos y creación de formatos de chequeo de inventario

Se debe hacer una descripción clara del programa donde se encuentre: lugar donde se desarrollará la actividad, hora de inicio, distribución de funciones, de espacios; además, cómo inicia el programa, cómo se desarrolla y cómo termina, materiales requeridos, personal, responsables, entre otros.

Dentro de los requerimientos están los de logística, materiales y personal. Además, se debe contar con los permisos requeridos para desarrollar el programa y con las entidades que prestan asesoría y ayuda para estos programas como son: Policía, Bomberos, Defensa Civil, Cruz Roja. Para los programas recreativos se debe tener en cuenta la elaboración de formatos de inventario y listas de chequeo, que ayudarán a coordinar, organizar y supervisar la mecánica de trabajo y sus procedimientos a desarrollar en la actividad.

Diseño de estrategias operativas

En esta etapa el equipo ya debe tener asignadas sus funciones y cada uno de sus integrantes debe estar realizándolas o supervisándolas, para que el evento transcurra sin ningún tipo de inconvenientes. Por ejemplo, debe haber personas encargadas del desplazamiento y ubicación de los participantes, así como de los grupos artísticos invitados al programa, una supervisión de áreas de unidades sanitarias, sonido, tarima, puntos de información y orientación, servicios médicos, de seguridad e identificación de accidentes, de atención al equipo de trabajo (refrigerios), etc.

POST – EVENTO (EVALUACIÓN)

Es importante generar la estrategia de evaluación del programa y tener claros los pasos que siguen una vez terminado el evento, con el fin de que ello permita repetir o mejorar la experiencia vivida. Las siguientes son las actividades típicas que deben realizarse después del evento:

 Evaluación del programa.

Evaluación del equipo de trabajo

Operativo para organizar y guardar el material utilizado.

Devolver los elementos prestados.

Difundir los resultados de la actividad.

Hacer un informe consignando las sugerencias que sirvan para posteriores eventos.

Determinar la frecuencia y realización de otro evento.

Realizar encuestas con los participantes acerca de la satisfacción o beneficios del programa.

Una vez terminado el evento se debe enviar cartas de agradecimiento a las entidades que nos colaboraron y apoyaron.

SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL PROGRAMA

 La evaluación debe realizarse con base en los objetivos planteados por el programa, en el proceso del mismo y teniendo en cuenta los resultados o beneficios obtenidos del programa.

El equipo de trabajo debe tener en cuenta si se cumplió el objetivo propuesto, las funciones asignadas y la receptividad de la actividad. La evaluación del programa permite ver la importancia de generar gestión en la comunidad y con las instituciones con el fin de buscar apoyo a este tipo de programas. Algunos aspectos que se pueden tener en cuenta son:

Resultados conseguidos.

Beneficios obtenidos.

Encuesta y opinión de participantes.

Informe de la actividad.

Resultado sobre asistencia, entidades que apoyaron el programa y determinar la continuidad del programa con base en los objetivos planteados en el programa, ya sea de procesos o de resultados.

EVALUACIÓN DEL EQUIPO

La siguiente evaluación deberá ser aplicada a todo el equipo de trabajo, desde el Coordinador General hasta los comités y dinamizadores teniendo en cuenta sus funciones y desempeño dentro del programa.

COMITÉS O ACTIVIDADES	E	MB	B	A	D
Coordinador General
Coordinador Operativo
Comité de Logística
Grupo de Montaje
Grupo de Seguridad
Grupo de ambientación
Comisión de Publicidad y Protocolo
Comité de Gestión
Dinamizadores
Según cumplimiento de objetivos
Funciones asignadas
Receptividad del programa en la comunidad

OPERATIVO PARA ORGANIZAR Y GUARDAR EL MATERIAL UTILIZADO

Todo el equipo, en coordinación con el comité de logística o materiales y el coordinador operativo, deben encargarse de desmontar, recoger y guardar el material que se utilizó para la ambientación, animación, sonido, entre otros (pendones, pasacalles, sillas, tarimas, etc.).

IMPORTANTE: Se deben devolver todos los elementos que hayan sido gestionados o prestados por las entidades y la comunidad, en perfecto estado. El sitio de la actividad, debe dejarse totalmente organizado y limpio.

Qué hacer antes, durante y después del evento:

 ANTES DEL EVENTO:

Determinar el objetivo

Establecer el tiempo disponible y las fechas de realización

Solicitar los permisos necesarios para el evento.

Elaborar los cronogramas

Delegar funciones de acuerdo a lo previsto en el plan.

Realizar y aplicar listas de verificación y chequeo.

Realizar reuniones de coordinación.

Gestionar el presupuesto y la financiación.

Realizar las compras necesarias.

Conocer y verificar el estado de los equipos y materiales.

Efectuar las visitas técnicas a los escenarios con el propósito de verificar el estado e implementación en general, para visualizar que hace falta para ponerlos a tope antes del inicio.

Lanzar la promoción del certamen.

Establecer lineamientos de participación.

Hacer las inscripciones.

Revisar y preparar escenarios.

Revisar continuamente el programa general y las tareas específicas por acciones a realizar.

Hacer contratos necesarios.

Adquirir los seguros necesarios.

DURANTE EL EVENTO:

 Supervisar la ejecución conforme a la programación.

Controlar el desempeño de funciones.

Hacer evaluaciones periódicas durante el desarrollo.

Llevar datos estadísticos.

Hacer boletines informativos.

Hacer permanente divulgación.

Hacer reuniones periódicas con el personal de apoyo.

Planear el programa de premiación y clausura para su ejecución tan pronto termine el evento.

Mantener permanente comunicación con personal de apoyo.

Prever alternativas ante problemas.

DESPUÉS DEL EVENTO:

Evaluar el evento:

Verificar el objetivo propuesto.

Hacer balance de gastos, efectuar pagos.

Revisar el desempeño de los organismos de dirección.

Verificar el cumplimiento de funciones del personal de apoyo.

Receptividad de la actividad.

Devolver los elementos prestados.

Enviar cartas de agradecimiento.

Difundir los resultados.

Hacer entrega a las diferentes Comisiones de los informes finales.

Hacer un informe consignando sugerencias que sirvan para posteriores eventos.

Determinar frecuencia de repetición.

Devolución de implementos (SI LOS HAY)

Enviar cartas de agradecimientos.

Difundir los resultados finales del evento.

FICHA DE PLANEACIÓN DE ACTIVIDADES

NOMBRE DE LA ACTIVIDAD: (Escribe el nombre de la actividad) ___________________________________________________ PARTICIPANTES: (Número y tipo de personas que participan) ____________________________________________ TIEMPO DE DURACIÓN: (Tiempo de ejecución de la actividad) _________________________________________________

OBJETIVOS: (Describe los objetivos de la actividad) ________________________________________________ ________________________________________________________________________________

DESCRIPCIÓN: (Describe la organización y metodología a utilizar en el desarrollo de la actividad) ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

RECURSOS Y MATERIALES: (Lista de lugares, recursos y materiales que requiere para el desarrollo de la actividad) ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

VARIANTES: (Describe las variaciones posibles a la actividad) _________________________________________ ________________________________________________________________________________

EVALUACIÓN: (Prevé un mecanismo de evaluación del logro de los objetivos y beneficios) ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

OBSERVACIONES A TENER EN CUENTA: (Escribe las anotaciones que consideres necesarias para la implementación de la actividad: grupos de personas a las que se les puede aplicar, adecuación de espacios, aclaraciones sobre las reglas de juego)  __________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

BIBLIOGRAFÍA

BUTLER, George (1959) Principio metodológicos para la comunidad. Buenos Aires, Vol. 1, Bibliografía Omega.

LALINDE DE CASTRO, Amanda (1991) La recreación dirigida a su auge dentro de la reforma social del Estado colombiano.

MAX NEEF (1997)

VERGARA ESPINOSA, Mario. Planificación y Programación.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Comunicación Organizacional

PORQUÉ FRACASAN LOSPROYECTOS DEPORTIVOS

Las organizaciones de hoy en día están buscando, independiente de su naturaleza, desarrollar ventajas competitivas que les permita mantener las posiciones de mercado que han logrado establecer. Para cumplir con este propósito generan estrategias de diversa índole que los conduzcan al logro de los objetivos que persiguen.
Los diversos modelos de gestión exigen además determinadas características de las personas que integran los cuadros directivos de las organizaciones es por eso que la organización tiene que adoptar estructuras y formas de trabajo ágiles y flexibles. Lo anterior sería lo ideal para poder sacar avante todos los proyectos existentes en materia deportiva que actualmente se desarrollan al interior de nuestras localidades de la ciudad de Bogotá, pero lamentablemente no es así vemos como personas o entidades que sin ninguna experiencia en el ámbito le son otorgados dichos proyectos para ser ejecutados en las diferentes localidades, la falta de ética y experticia en cuanto a la planeación, organización, ejecución y evaluación, baluartes indispensables para el buen éxito de los mismos

Con base en la experiencia de este tipo de proyectos se sostienen que sólo en el orden del 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemática se da en todo tipo de proyectos, y está particularmente acentuada en proyectos deportivos.

Desde ya podemos decir que el 80 % de los proyectos que no tuvieron la misma suerte, por diferentes motivos genera un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayor recursos que los previstos) e indirectos por la NO disponibilidad de los beneficios previstos que brindaría dicho proyecto si hubiera finalizado en tiempo y forma. Dichos beneficios seguramente han sido destacados en el momento de desmenuzar el plan estratégico de la organización, el cual dio origen y justificación al nacimiento de dicho proyecto.

Surge entonces que además de los costos directos que son fácilmente contabilizables, existen los costos indirectos que seguramente son mucho más importantes que lo pueda suponerse de no ser así entonces la falla estuvo en promover un proyecto que no aportaba demasiado valor a la organización. Esto fundamentalmente impacta en una baja de productividad de algún área de la organización y en un COSTO de OPORTUNIDAD al no disponer de un resultado que seguramente será un eslabón importante para la cadena de factores críticos de éxito previstos en la estrategia global.

Esto nos lleva a darle una importancia superior a los motivos que generan estos fracasos y desarrollar lineamientos para corregirlos. En un aspecto más conceptual, la dirección o liderazgo de proyectos, no ha tenido la categorización de una especialidad en sí misma, lo cual implica que se improvisa muchísimo. Este escenario, nos lleva a replantarnos la forma de cómo se ejecutan los proyectos. Se necesitan más líderes, para conseguir concretar los proyectos de cambio en las organizaciones de manera tal de aumentar la productividad de las mismas.

Hacia fines del 2003 realice un estudio con unos 20 responsables de proyectos deportivos, para analizar las causas que alimentan los fracasos según los parámetros definidos. Este estudio que se nutrió de experiencias personales, más allá de los números, me permitió detectar diversos factores que entorpecen el camino de un proyecto y que se analizan a continuación.
Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos:
• 21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico
• 31 % No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo
• 48 % Problemas humanos, de conducción, comunicación, experiencia y conflictos entre la gente.

Con relación al ítem de cambios en los objetivos, el mismo es responsabilidad de las máximas autoridades de la organización que en algunos casos los que efectúan estos proyectos no tienen el conocimiento ni la experiencia necesaria, a veces las personas que formulan estos proyectos son personas que no están capacitadas en esta temática. El análisis lo he centrado en los otros dos factores que son responsabilidad de quien dirige un proyecto.

Con respecto a la profesionalidad para diseñar y ejecutar un proyecto, el factor crítico es la utilización de metodologías. En muchas organizaciones pequeñas y medianas el factor brilla por su ausencia, y en muchas organizaciones grandes el mismo existe y en general se trabaja bien, pero no son pocos los casos en los cuales, en general por falta de tiempo, la metodología termina siendo utilizada como una máscara formal para el cumplimiento de normas y etapas y no como lo que verdaderamente es, el eje del proyecto tomando el contenido de la metodología y no solo la forma.

Desde ya que tanto la falta o la mala utilización de metodologías, se resuelve con vocación de parte de los directivos de la organización en profesionalizar sus cuadros y que esto no sea solo una expresión de deseo sino que vaya acompañada por acciones concretas que exceden una capacitación, puesto que deben luego darle el tiempo para su ejecución y cumplir con las exigencias que la propia metodología en pos de resultados, requiere.

Uno de los puntos en los cuales son muy débiles los proyectos es la utilización de metodologías, es en el diseño de la estructura de un proyecto y en la estimación de esfuerzos y tiempos.

En relación al otro punto referido a la estimación de esfuerzos y tiempos, es fundamental que se profundice el trabajo de métricas. Esto implica, disponer de métodos probados en cada organización que permitan medir el tamaño del proyecto y disponer de estándares propios sobre los esfuerzos necesarios por unidad de tamaño. Esta temática es muy clara en algunas especialidades tales como la construcción, donde el tamaño de una casa se mide en metros cuadrados cubiertos, a partir de los cuales existen tablas donde para un estándar de calidad determinado se establece el costo de construcción, tiempos y esfuerzos asociados.

Sin lugar a dudas debemos llegar a esto en los proyectos deportivos. Para lograrlo los proyectos deben nacer con una estructura homogénea, se debe medir en forma estandarizada tamaños de los productos a desarrollar, a partir de lo cual se podrán realizar estimaciones coherentes basadas en indicadores de productividad. Una de las claves es disponer, o comenzar a construir, una base de conocimiento de la organización, que se alimentará con las experiencias de proyectos que se vayan desarrollando.

En relación al último punto de la encuesta que se refiere a problemas humanos, es crítico, y así lo expresan los números. Es mi convicción que las metodologías formales son de fundamental importancia, para la tarea de los líderes de proyectos, pero no resultan suficientes para lograr el éxito en el cumplimiento del objetivo previsto. Existen muchos otros factores informales, subjetivos, de interrelación entre las personas, como ser la habilidad para detectar conflictos ocultos, que son tan importantes como los métodos y documentos que utiliza el líder para llevar adelante su tarea. Estas relaciones están regladas por sensaciones, intuiciones, percepciones, sentimientos y aceptación de intereses personales no manifiestos, la falta de experiencia de las organizaciones en ejecutar esta clase de proyectos llevan al traste cualquier propósito por cuanto existen entidades que en su objeto social no poseen ni en la mente la organización y ejecución de eventos recreodeportivos, pero los entes que tienen que otorgar estos contratos lo dan a dedo y llevan a cabo convenios interadministrativos que lo único que hacen es perjudicar a la comunidad y por ende desperdiciar los recursos económicos que son nuestros propios recursos.

Esto se debe, a que indefectiblemente y a pesar de que se cuente con los mejores recursos técnicos, es inevitable que los proyectos sean organizados, planeados, ejecutados y controlados por seres humanos y esta característica será la que le dé «vida» al proyecto, puesto que éste, en mayor o menor medida estará minado de la fusión de las distintas cargas históricas tanto del problema a resolver como de las personas que lo ejecutan. Esta «vida» y la forma de desarrollarla y moldearla de sus integrantes es generalmente uno de los factores fundamentales para el éxito de un proyecto, será la ardua tarea de hacer que todos sus componentes funcionen al unísono, sin lugar a dudas una de las más importantes ocupaciones del Líder de Proyecto.

Las variables que he detectado, como factores problemáticos más allá de las metodologías, fundamentalmente se resumen en incapacidades o capacidades no muy desarrolladas para el tratamiento interpersonal desde un punto de vista emocionalmente maduro. Es muy posible que estos factores tengan mayor peso en los fracasos, en culturas latinas como la nuestra, donde las posiciones personales tienen un rol trascendente en la fluidez de las comunicaciones y el día a día de la ejecución del proyecto. Estas capacidades necesarias se resumen en los siguientes tópicos:

• Visión y estrategia
• Negociación
• Equipos de trabajo
• Manejo de resistencias
• Comunicación y marketing
• Control de ejecución

Diversas opiniones especializadas coinciden en que el desarrollo de capacidades de gestión y liderazgo, son fundamentales para el logro de objetivos. En este artículo hemos esbozado los principales problemas y sus posibles caminos hacia la resolución, que tienen los proyectos, los cuales son un factor crítico en el desarrollo de las organizaciones, más aún hoy en día donde hacen falta resultados y no alcanzan una buena y justificada explicación del fracaso.

Debemos ser también muy explícitos en que usar metodología no es gratis, no cuesta lo mismo que no usarla. Como decía una frase en una vieja película “La fama cuesta, estas dispuesto a pagar su precio para lograrla”?, acá podemos plantear lo mismo “Los beneficios de la metodología son muy importantes para la organización en el mediano plazo, pero hoy cuesta, están dispuestos a pagar por ello”?

Un primer paso, será entonces buscar mecanismos para demostrar su beneficio concreto, sabemos que a ciertos roles de la organización solo se les habla de dinero, entonces hagamos un algoritmo para traducir razones académicas a beneficios en dinero para la organización. Los beneficios de utilizar metodología, se miden en tangibles e intangibles.

Para los tangibles debemos usar indicadores cuantitativos, fundamentalmente en cada caso habrá que llegar a demostrar que el costo en horas y herramientas aplicadas al proyecto específicamente para implementar metodología son insignificantes en relación al aumento de probabilidades de fracaso en el proyecto con la consecuente pérdida en dinero o oportunidad de negocios al no disponer del proyecto terminado en tiempo y forma. Para los intangibles, de no poder detectar indicadores cuantitativos debemos usar indicadores cualitativos, debemos poder demostrar el beneficio de disponer de proyectos terminados exitosos, en el marco del plan estratégico de negocios y crecimiento de la organización, pegado esto al concepto de cuanto es el costo de pérdida de confianza de empleados y clientes, prestigio e imagen institucional y posibilidad de ingresar a nuevos mercados a partir de estar catalogados como una organización que cumple o no, lo que promete.
Los ejecutores se limitan a desarrollar estos proyectos sin tener en cuenta que en la medida que ejecuten un excelente proyecto adquieren un buen posicionamiento en el mercado y por ende se tendrá acceso a muchísimos más proyectos, de igual manera las instituciones que otorgan estos proyectos son responsables de estos fracasos por cuanto no se llevan a cabo estudios profundos de las hojas de vida y palmares de las instituciones que ejecutan este tipo de proyectos y como siempre los perjudicados son los habitantes de las diferentes localidades de la ciudad de Bogotá.

Veamos algunos factores que dan al traste con los proyectos

1. El proyecto ha rebasado los costos y los programas
2. El proyecto no se adapta a la misión, objetivos y propósitos de la empresa, beneficiario o del cliente.
3. Sé permitió que el proyecto avanzará más allá del punto donde sus resultados eran necesarios para cumplir las expectativas del cliente.
4. Se aplicaron procesos de administración inadecuados
5. Se incluyeron normas técnicas de diseño defectuoso
6. Los beneficiarios insatisfechos con el avance del proyecto
7. La alta jerarquía a no apoyo el proyecto
8. Personas no calificadas participaron en el equipo de trabajo
9. El proyecto cumplió los requerimientos, pero no resolvió la necesidad empresarial
10. Informes inadecuados del avance
11. Vigilancia insuficiente
12. Aptitud inadecuada del administrador del proyecto en relación con:
Comprensión de la tecnología
Destreza administrativa
Destreza personal
Destreza para comunicarse
Capacidad para tomar decisiones
Visión limitada
Relaciones deficientes con beneficiarios
Nula participación del equipo de proyectos
Falta de espíritu de trabajo en equipo
Recursos inadecuados
Planeación insuficiente
Proyectos poco realistas
Subestimación de los ingresos y costos
Culminación tardía del proyecto
13. Falta da apoyo administrativo y gerencial
14. No se dio la información a la jefatura respectiva
15. Ineficiencia en el uso de los recursos
16. Definición incorrecta de la autoridad y responsabilidad
17. Nulo compromiso de los integrantes del proyecto

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL RECURSO HUMANO

1.1 BREVE RESEÑA HISTÓRICA DEL TRABAJO VISTO A TRAVÉS DE LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO, LA ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 0 LOS SERVICIOS Y ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN
La división, cooperación, integración y colaboración han sido las características principales del trabajo, hasta hoy día.
A continuación se presenta una breve reseña histórica de la división e integración del trabajo vista a través de la función de la organización, de la dirección, la organización de la producción, del diseño, análisis, descripción y valoración de cargos u ocupaciones.
1.1.1 EVOLUCION DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSO HUMANO
El campo de la administración de los recursos humanos no apareció de improviso. Por el contrario, evolucionó durante largo tiempo, hasta adquirir sus características actuales. Una rápida mirada a este proceso de evolución muestra la forma en que las técnicas del pasado condujeron a la filosofía proactiva de la actualidad. Al trazar esta evolución se puede también adquirir una perspectiva adecuada sobre la creciente importancia del campo de la administración de los recursos humanos. Esta perspectiva histórica sirve también para demostrar que la práctica de la administración de los recursos humanos siempre ha estado influenciada por el medio ambiente, que a su vez se encuentra en perpetuo cambio.
1.1.2 PREHISTORIA
La división del trabajo y el diseño del cargo son tan antiguos como el hombre. EI ser humano, urgido por la necesidad de supervivencia en su interacción con la naturaleza, y la necesidad de conocer y transformar la misma mediante el trabajo, requirió de la agrupación de personas y la cooperación entre las mismas.
La división del trabajo se organizó en diferentes funciones por la necesidad de destinar quienes se encargarían de desarrollar determinadas actividades como dedicarse a cazar, pescar, y a la agricultura. EI hombre tuvo que aprender a través de su experiencia.
La distribución del trabajo por sus miembros, por el sexo, la edad y las características físicas, se ubicaron en el primer momento de la división del trabajo presentando así un carácter natural espontáneo.
La evolución histórica del proceso de trabajo sigue en las diferentes etapas y en correspondencia con el desarrollo científico-técnico.
En los pasajes de la Biblia hay un ejemplo relacionado con el principio de la organización en función del desarrollo de diferentes actividades, como en el caso en que Jetró, suegro de Moisés, ante las dificultades de este último para atender a su pueblo y dirimir los pleitos, le recomendó escoger un grupo de hombres y distribuir esa función, ahí se aprecia el carácter limitado del alcance de la dirección. (Éxodo 18: 13- 26).
La historia de la humanidad alcanza diferentes niveles de desarrollo, en distintos puntos geográficos; así algunos sitúan los centros de desarrollo de la antigüedad en el lejano Oriente: la India, China, Egipto y Babilonia y otro en la antigua Grecia.
Los historiadores reconocen los aportes y el tratamiento dado por la división del trabajo a los filósofos de la antigua Grecia, dentro de ellos se puede mencionar a Sócrates, Aristóteles y en especial a Platón.
Platón reconoció en la doctrina sobre la división del trabajo varias categorías, así clasifica las partes del alma en:
• Parte racional: debe corresponder a la categoría de los gobernantes y filósofos.
• Parte afectiva: a la categoría de los guerreros y la categoría de los artesanos, entrenados para el cumplimiento perfecto de su oficio.
Estas formulaciones muestran el abordaje de la interrelación hombre-trabajo desde épocas tan tempranas del desarrollo del pensamiento filosófico, expresado en la asignación del trabajo sobre la base de las diferencias individuales y otras categorías.
1.1.3 EL MANEJO DE PERSONAL DURANTE LA COLONIA ESPAÑOLA EN AMÉRICA LATINA
Todavía está por escribirse una obra consagrada a los problemas de la administración de personal en las inmensas regiones sometidas a la Corona española; y a la portuguesa; durante un lapso de varios siglos.
Aun antes de la conquista española, varios grupos indígenas habían establecido diversos organismos que entrañaban la resolución de complejos problemas de administración de los recursos humanos. Por ejemplo, tanto la sociedad azteca como la inca habían establecido sistemas de correo relativamente eficientes antes del contacto con los europeos.
Recordemos, por ejemplo, que los aztecas contaban con un sistema de postas; mensajeros que se relevaban a lo largo del camino; que permitía que el emperador Moctezuma consumiera diariamente pescado fresco del Golfo de México, aunque él se encontraba a unos quinientos kilómetros tierra adentro. Para mantener el equipo de mensajeros en buenas condiciones operativas, forzosamente alguien resolvió, entre otros, el problema de suministrarles agua y alimentos, brindarles protección militar y, naturalmente, proporcionarles calzado adecuado para el duro camino que era necesario recorrer.
La etapa colonial supuso el inicio de una nueva mentalidad, enfocada sobre todo a la obtención de beneficios comerciales para la metrópoli. Es muy interesante revisar los estudios que se han hecho de las antiguas compañías mineras, como las que operaron en Guanajuato y Zacatecas, en México; en Potosí, en Bolivia; en Chile; en Colombia, y en varias regiones más. Con mucha frecuencia, los yacimientos importantes se encontraban en regiones de suma aridez, a gran distancia de regiones agrícolas con buen suministro de agua y alimentos. Es probable que después de iniciar las operaciones de explotación de yacimientos con métodos violentos, los administradores se hayan debido rendir a la evidencia de que sus obreros serían más productivos si contaban con mejores servicios y organización.
El personal de los navíos que surcaban los mares estaba sometido a la rígida disciplina que imponían los oficiales, que no excluía castigos corporales, incluyendo azotes. Sólo mediante una estricta serie de medidas los navíos podían cubrir las inmensas distancias que separaban a España de «las Indias», como se llamaba al subcontinente. Las prodigiosas navegaciones de la Colonia incluían inmensas travesías; por ejemplo, del puerto mexicano de Acapulco a Manila, en las Filipinas, y de puertos como La Habana hasta las lejanas avanzadas de Argentina. Para poder llevar a cabo estas travesías, era necesario planear, dentro de las limitaciones de la época, toda una serie de funciones complejas: desde el número de marineros necesario, hasta las provisiones que llevaría el barco.
Subrayemos un dato esencial que se desprende de este periodo histórico: aunque desafortunadamente la violencia desempeñó un papel destacado al inicio o en el curso de muchas operaciones coloniales, ciertas técnicas de administración de personal con frecuencia injustas, pero adaptadas a la época, permitieron establecer operaciones de considerable magnitud y complejidad.
Cuando América Latina pasó a la etapa independiente, durante el siglo XIX, estableció nuevos nexos con los países industrializados, en un proceso de intercambio que se ha ido haciendo cada vez más activo. En general, en el campo de la administración de recursos humanos como en tantos otros, América Latina ha experimentado una evolución muy influenciada por el mundo occidental, pero se sigue caracterizando por su peculiar idiosincrasia y estructura social.
1.1.4 Durante la Edad Media
El trabajo se caracterizó por adquirir un carácter prácticamente hereditario, condicionando al estatus de clase la elección y las posibilidades de desempeño de una actividad determinada. Así los oficios pasaban de manos de los padres a sus hijos. Una de las características de esta época es el desarrollo del trabajo artesanal.
EI aumento de la socialización y la consecuente complejidad social, económica y técnica trajo consigo la necesidad de la aparición de una nueva ciencia, la administración.

Si bien en la comunidad primitiva, el esclavismo y el feudalismo, el proceso de trabajo se caracterizó por su poca complejidad desde el punto de vista tecnológico, y por cierto grado de independencia y ejecución desde el punto de vista social, con la revolución industrial y los avances tecnológicos se produjeron cambios significativos en el proceso de trabajo, que originaron una mayor socialización del mismo.
1.1.5 REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
A mediados del siglo XVIII la aparición de maquinarias complejas en el seno de la sociedad inglesa dio inicio al fenómeno conocido como Revolución Industrial. Primero en Inglaterra y poco después en Europa y América del Norte, surgieron grandes organizaciones comerciales dedicadas a varias actividades como los hilados y tejidos, la fundición y la industria naval. Estas organizaciones requirieron instalaciones cada vez mayores, debido al uso de nuevos dispositivos como la máquina de vapor. A su vez, esto se tradujo en la necesidad de coordinar los esfuerzos de grupos cada vez mayores, para conseguir que el trabajo resultara económicamente rentable.
La Revolución Industrial significó un nivel cada vez más alto de mecanización de muchas labores y a su vez esto condujo a condiciones de hacinamiento, peligro y profunda insatisfacción.
La Revolución Industrial puede dividirse en dos épocas distintas:
De 1780 a 1860: Primera Revolución Industrial o revolución del carbón y del hierro donde el obrero fue sustituido por la máquina en aquellas tareas que podían automatizarse y acelerar el proceso por repetición.
De 1860 a 1914: Segunda Revolución Industrial, o revolución del acero y de la electricidad donde se mecaniza la industria y la agricultura dejando de lado la producción artesanal dando origen a la producción en grandes fábricas organización capitalista y el desarrollo de nuevas formas de (inversiones bancarias, creación de instituciones financieras, fusiones de empresas).
Algunos directivos de organizaciones de grandes dimensiones reaccionaron, a finales del siglo XIX ante esta situación y crearon un «departamento de bienestar» que se puede considerar el antecesor directo de los actuales departamentos de personal. Los departamentos de bienestar (área que se difundió mucho entre las grandes empresas ferrocarrileras) contaban entre sus funciones con la de velar por determinadas necesidades de los trabajadores, como: vivienda, educación y atención médica, así como impedir la formación de sindicatos. Estos precursores de los actuales expertos en administración de personal también procuraban el mejoramiento de las condiciones laborales de los trabajadores. El hecho de que estos departamentos hayan surgido antes del inicio del siglo XX prueba que ya desde entonces muchas organizaciones advertían necesidades que no podía cubrir un administrador improvisado sino una persona especializada. Los «departamentos de bienestar» señalan la aparición de la administración especializada en recursos humanos, en forma claramente diferenciada de las funciones de capataces, jefes de turno, gerentes de operación y puestos similares.
1.1.6 LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Y LAS NECESIDADES HUMANAS
Una influencia importante en la administración de personal fue la llamada «administración científica», que puede ejemplificarse en la labor de investigadores como el estadounidense Frederick Taylor. Gracias a sus contribuciones, quedó demostrando que el estudio científico y sistemático de las labores podía conducir a mejoras en la eficiencia. La necesidad de proceder a especializaciones y a mejor capacitación quedó demostrada gracias a las aportaciones de la escuela científica de administración y esto, a su vez, impulsó la creación de más departamentos de personal.
Gracias a los adelantos logrados en el campo de la administración científica y a la actividad de varios sindicatos, durante las primeras décadas de este siglo los departamentos de personal reemplazaron poco a poco las antiguas secretarías de bienestar laboral. En los nuevos departamentos de personal se contribuía en forma decisiva a la eficacia de la organización, pues en ellos se mantenían los salarios a niveles apropiados, se seleccionaban los candidatos para determinados puestos y se manejaban las quejas de diversos tipos. Estos departamentos de personal también se hicieron cargo de las negociaciones con los sindicatos y de procurar resolver varias de las necesidades del personal.
Sin embargo, estos departamentos de personal no se consideraban esenciales para las Organizaciones de las cuales formaban parte. Con frecuencia, servían solamente como recurso informativo para que los ejecutivos de la organización tomaran decisiones. A principios de siglo, las finanzas, la producción y las ventas se consideraban mucho más importantes que los aspectos de administración de los recursos humanos. A medida que sus responsabilidades y aportaciones se incrementaron, la importancia de los departamentos de personal también creció.
Para darle racionalidad y efectividad al sistema. Los departamentos de reclutamiento tuvieron que recurrir a cálculos demográficos de la población y procedieron a establecer exámenes médicos y psicológicos. Así como las primeras mediciones efectivas de aptitud para determinadas tareas.
1.1.7 EL SIGLO XX
Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) hasta la Gran Depresión (1930-1938) los departamentos de personal desempeñaron funciones de creciente importancia. Se concedió creciente atención a las necesidades de los empleados. La importancia de las necesidades de personal se hizo aún más relevante por el resultado de los estudios llevados a cabo en Estados Unidos en la planta Hawthorne de la compañía General Eastern Electric durante ese periodo. Estos estudios demostraron que los objetivos de eficiencia postulados por la administración científica debían equilibrarse y dosificarse teniendo en cuenta las necesidades humanas. Estas conclusiones; que hoy parecen elementales; ejercieron un profundo y duradero efecto en la administración de personal.
La Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial obligaron a concentrar la atención en áreas diferentes, pero prepararon el campo para avances ulteriores.
La Gran Depresión produjo una crisis de credibilidad en la capacidad de las empresas privadas para hacer frente a las necesidades sociales y el público apeló al sector oficial Los gobiernos de la época pusieron en práctica políticas de compensación por desempleo, seguridad social salarios mínimos e incluso de garantía al derecho a formar sindicatos Los gobiernos se esforzaron en mejorar las condiciones de seguridad y estabilidad y, en muchos casos. Surgieron medidas legislativas que obligaron a las compañías a cumplir determinadas disposiciones
A partir de los años de la Gran Depresión, las organizaciones de todo tipo se han visto en la necesidad de considerar los objetivos sociales más generales y ello ha reforzado la necesidad de contar con departamentos de personal En algunos casos se confió a estos departamentos la función de interactuar con los sindicatos, cada vez más poderosos.
El crecimiento en gran escala obtenido por los sindicatos durante el periodo obligó a las organizaciones a cambiar sus políticas de paternalismo por enfoques administrativos proactivos, que tomaban en cuenta las aspiraciones y demandas de los asalariados De hecho. El término «Relaciones industriales» se acuñó durante la época, para reflejar las actividades de interacción que llevaba a cabo el departamento de personal
Al final de la Segunda Guerra Mundial el mundo del trabajo se encontró afectado por cambios muy profundos La economía de guerra alcanzó niveles de eficiencia muy altos en ambos bandos combatientes gracias a múltiples avances logrados en gran medida por la presión bélica.
Se perfeccionaron mucho las técnicas de selección de personal diseño y descripción de puestos y los estudios de tiempos y movimientos, entre muchas otras. Por ello, al final del conflicto se hicieron prácticamente universales los departamentos de personal que enfrentaron labores y responsabilidades mucho más complejas que durante el conflicto armado.
1.1.8 RECURSOS HUMANOS
EI termino recursos humanos, según Puchol, L. (1994) es Lanzado a finales de los años 70 y principios de los años 80 por autores norteamericanos, aunque ya el mismo es empleado por representantes de la denominada Escuela de las Relaciones Humanas, y señala que algunos autores plantean que la adopción de este nuevo enfoque fue la reacción norteamericana ante los resultados y las políticas en esta esfera del management japonés. EI primer Congreso Mundial sobre Recursos Humanos fue en Washington en 1986.
1.1.9 PANORAMA ACTUAL
Los cambios ocurridos en los últimos años (última década del siglo XX y 13 que va del siglo XXI) en las distintas esferas de la vida social y la necesidad de lograr niveles de competitividad sostenida, han incidido en la determinación de los factores esenciales en la búsqueda de ventajas competitivas que le permitan alcanzar cada vez niveles superiores de desempeño; esto ha llevado a colocar en el centro de todo proceso organizacional, al ser humano.
Se puede afirmar que en el panorama actual de la gestión coexisten y se complementan diferentes posiciones teóricas y metodológicas.
La introducción del término competencias data de la década de los años 20 en los Estados Unidos en lo referente sobre todo a la capacitación, pero el auge en el empleo del mismo se desplaza de fines de los años 60 a los 70, y se considera al psicólogo David Mc Clelland uno de los pioneros. Luego es retomado en los 90 con las formulaciones de Daniel Goleman sobre la inteligencia emocional.
EI concepto actual de las competencias laborales es uno de los conceptos pioneros, que permitió la integración y colaboración del trabajo.
Los grandes cambios que se operan en el mundo contemporáneo, unidos al desarrollo de las ciencias, han influido con fuerza en la esfera laboral, han originado cambios en los enfoques teóricos y en los métodos, surgiendo nuevos conceptos que dan respuesta a nuevas situaciones; así el término competencias invade el campo de la gestión de recursos humanos, y consecuentemente las disciplinas científicas que abordan este objeto.
En el funcionamiento del mundo empresarial hay funciones de dirección como la planificación, organización, liderazgo y el control pero por las exigencias de la gestión se produce una nueva función de las organizaciones, surgen entonces los sistemas de gestión global.
Así, hoy día se habla de que el hombre es el principal activo y ventaja estratégica de una organización y se introducen nuevos términos como capital humano, capital intelectual, potencial humano.
Las competencias desarrolladas por los empleados tienen:
• La aplicación del saber y querer a los procesos de trabajo.
• Desarrollo individual y a grupos de personas.
Alahama, R., (2004) plantea que la empresa que hace gestión de conocimientos, o la organización que aprende (Learning Organization) «facilita el aprendizaje de todos sus integrantes y este aprendizaje se traduce en un proceso de transformaciones continuas, las dimensiones teoría y práctica, la concepción y el procedimiento, son inseparables, puesto que ni el empresario puede ser sólo de acción, ni el académico puede limitarse a la reflexión y el pensamiento».
EI modelo de «producción ajustada, aligerada, o de alto rendimiento» (Learn Production) es otro que aporta a la organización de producción, dirección, el diseño de cargos y al análisis y descripción de cargos.
EI modelo de producción ajustada se ha desarrollado fundamentalmente en Japón (como es el caso del llamado toyotismo), en EU, y Europa.
«La producción ajustada, tiene como prioridad el incremento de la productividad, y la creación de condiciones para la competitividad y el empleo, reconoce que es necesario prestar mayor atención a la vida laboral y familiar.» Alahama, R.
Los sistemas de producción ajustada, de alto rendimiento o Learn Production son más productivos y tienen sus objetivos en los costos, la calidad, y el tiempo.
Los sistemas de producción ajustada se basan en la flexibilidad de las tareas, la identificación con el objetivo de la calidad total y el mejoramiento continuo y también pretenden atender las necesidades de los trabajadores.
La producción ajustada o de alto rendimiento se basa en:
– Rotación de puestos.
– Gestión de calidad total.
– Existencias justo a tiempo.
– Trabajo en equipo.
– Delegación de mayor responsabilidad.
– Toma de decisiones que pasa de las estructuras de dirección a los grupos constituidos.
– Integración de funciones con el objetivo de incrementar la calidad.
– Incremento continuo de la productividad.
– Respuestas acordes a las exigencias de las nuevas tecnologías.
– La participación en los beneficios.
– Estabilidad en el empleo.
– Remuneración en función de las competencias.
– Las calificaciones.
– Programas de socialización para infundir valores de la organización.
Estos elementos de carácter o dimensión técnica pretenden conjugarse con algunos elementos psicológicos y sociales.
Los enfoques de sistemas, círculos de calidad, la calidad total, la dirección integrada por proyectos, el sistema de gestión global, de la gestión de procesos, las tecnologías de la información y las comunicaciones, la organización de redes, de coordinaciones de las comunicaciones y las decisiones dinámicas, organizaciones que aprenden y las últimas tendencias de organizaciones inteligentes y de redes del trabajo llevan a estructuras totalmente flexibles y cambiantes, a la innovación.